从0到1：颠覆性的改变
【2024年03月上半月刊 总第312期】【作者：周玉涛】【阅读量：1255】【大 中 小】【打印】
“从线下，到线上，再到线下”的轮回，使德生堂对药店有了不一样的理解。中国药店：www.ydzz.com
从“药品搬运工”到“健康好邻居”，德生堂集团（以下简称“德生堂”）站在顾客视角，重建企业愿景，重构业务模型，重塑价值体系，最终以“顾客健康管理和健康解决方案提供商”的角色再出发。中国药店：www.ydzz.com
这一过程历经了漫长的周期，其间，德生堂并不缺少同行者。但摸着石头过河必然意味着艰与险，企业的自我革命需要面对战略规划与战术执行的离析、既得利益与未知风险的对冲、发展前景与生存现实的落差，更为重要的是惯性思维与维新思维的矛盾。中国药店：www.ydzz.com
当同行者纷纷“仓促入场，匆忙离场”，德生堂成为为数不多的毅行者；苦尽甘来，凭借在健康管理领域的不断积淀，德生堂不仅赢得了顾客的依赖，真正成为顾客身边的“健康好邻居”，而且逆袭成为甘肃药品零售市场的龙头企业，更获得了资本市场的青睐，距离港股上市只差“临门一脚”（尽管因为种种原因，德生堂选择中止IPO，却为其预留了充沛的可想象空间）。中国药店：www.ydzz.com
第N次创业中国药店：www.ydzz.com
回溯德生堂的发展历程，按照《中国药店》的理解，可以大致分为三个阶段：中国药店：www.ydzz.com
一是“走出去”。德生堂的发展原点是1999年的甘肃金昌，当时的创始人龙岩选择结束医师职业生涯转而下海经商，并创办了第一家德生堂药店；几年后，偏居一隅的德生堂遭遇了发展过程中的第一个天花板，于是龙岩将目光锁定在省会兰州，势将兰州打造成德生堂的“根据地”，在创业的第十个年头，他兑现了诺言——以百余家门店的规模跻身甘肃市场头部连锁行列。中国药店：www.ydzz.com
2009年，怀揣更大抱负的龙岩带领团队远赴北京，开启了迄今长达十余年的“北漂”旅程。正是在北京，龙岩深层次接触到了互联网，遂以高举高打的姿态加入了B2C、O2O的角逐阵营。回头看，德生堂在医药互联网领域可谓佼佼者，旗下的“111医药馆”更成为医药新零售领域的一面鲜明的旗帜。中国药店：www.ydzz.com
从金昌，到兰州，再到北京，早年的龙岩喜欢称之为“三次创业”。今天的龙岩已经忘却了“三次创业”的说法，或许是在之后的职业生涯中经历了太多类似的关键抉择。不过，龙岩依然感谢当初的选择，这为他个人和企业打开视野提供了空间，“尤其是到北京以后，我首次接触到ERP，企业才真正从粗放式管理走向精细化管理，同时也为后面开展数字化改革埋下了种子。”中国药店：www.ydzz.com
二是“慢下来”。到北京后的数年时间，龙岩将心思大量铺在医药互联网上，将新成立的“111医药馆”作为弯道超车的抓手。在同行纷纷开始追求规模效应并快速内生外扩之际，德生堂依然坚定地选择了线上突围，至2016年提出“再造一个德生堂”的目标，六七年间，德生堂的实体门店增量勉强达到近百家，反观线上业务，在体量不断扩大的同时，B2C、O2O体系逐渐建立健全，App、小程序开发进入日程，CRM体系建议也步入正轨……中国药店：www.ydzz.com
德生堂或许错过了快速扩张的“最佳时机”，但塞翁失马焉知非福，医药B2C、医药O2O、微信小程序、自有App等触点建设却在有条不紊地进行中，为之后德生堂开展全渠道、全场景、全链路、全生命周期顾客健康管理打下了基础。中国药店：www.ydzz.com
三是“再回首”。2016年，O2O外卖模式开始进入药品零售领域，德生堂也当仁不让地拿到了首批入场券。在经历从感性到理性的认知之后，龙岩开始扯下医药互联网的神话“外衣”，重新评估实体药店的价值，并根据自身的判断全新制定德生堂的发展战略——打破线上线下割裂对立的状况，将各个互联网入口及实体门店的各个模块定位为与顾客交互的“触点”，通过整合企业内外部资源，为顾客提供一站式健康管理服务。中国药店：www.ydzz.com
“从线下，到线上，再到线下”的轮回，使德生堂对药店有了不一样的理解。在2016年以后的数年，德生堂在实体药店端“后程发力”，其间也诞生了“111医药馆在北京九店同开”的盛况。龙岩提出要“重新定义药店”，而德生堂自身的演进历程，也成为对此最鲜活的诠释。中国药店：www.ydzz.com
0到1的挑战中国药店：www.ydzz.com
“打得开视野”“耐得住寂寞”“下得了决心”，成为德生堂发展的关键“三板斧”。但轻描淡写的总结，显然无法掩盖德生堂进化过程中的种种险阻。中国药店：www.ydzz.com
从10x1到1x10中国药店：www.ydzz.com
零售药店近年面临的最大挑战莫过于客流分化和迁移，德生堂也如是。中国药店：www.ydzz.com
面对客流荒，行业的普遍做法提高客单价，一是终端拦截，通过推介高价高毛产品实现目标，二是组合销售，通过增加客品数提升客单价。对此，德生堂却做出了与行业“背道而驰”的动作——回归品牌药。中国药店：www.ydzz.com
“选择大范围回归品牌药，最重要的出发点是品牌企业可以提供商品以外的更多资源。德生堂要做顾客健康管理和健康解决方案提供商，品牌企业恰恰可以通过资源输出和能力输出，帮助德生堂更高效地完成补短板的工作，这有利于缩短德生堂进化的周期。”中国药店：www.ydzz.com
龙岩解释称，推出组合销售与提供解决方案，虽然看似同样指向提高客单价，但是逻辑不同、路径不同，结果自然也不同。“一种是以商品为中心，一种是以顾客为中心。真正站在顾客需求的角度提供产品和服务，德生堂得到是1个顾客进店10次的结果；而围绕销售导向实现产品‘1+1+……’，依然无法摆脱1个顾客只进店1次的窘境，无法实际解决流量下滑的实际问题。”中国药店：www.ydzz.com
从商品到服务中国药店：www.ydzz.com
从另一个维度来看组合销售与解决方案，一种是以零售技术为支撑，一种是以专业服务为驱动，辐射售前、售中、售后整个过程。中国药店：www.ydzz.com
“真正的健康管理是顾客的自我健康管理，而这需要药店的干预。举例来讲，顾客进店，利用简单易行的智能检测工具如血压计、血糖仪、血氧仪等，了解自己的健康状况，这是顾客参与健康管理的一个起点，同时也是德生堂与顾客建立持久联系和链接的起点。之后，我们会根据顾客的‘健康档案’，利用数字化手段提供诊后用药/购药、随访关怀等一系列服务。”中国药店：www.ydzz.com
当然，这只是触发顾客健康管理的一个场景。龙岩表示，“互联网医疗、App、小程序、企微等各个触点都可以衍生出顾客健康管理的完整链条，这也就是我们所说的全渠道、全场景、全链路、全生命周期的健康管理。”中国药店：www.ydzz.com
在有效的指导和干预下，通过实体门店与在线诊疗相互配合、门店管理与居家管理相互衔接，唯此才能帮助患者跳出惯性的舒适区。“这样一来，我们与顾客的联系就从在店的五到十分钟，变成离店后的长期交互。这也是德生堂长期坚持去做的‘加法’。”中国药店：www.ydzz.com
龙岩坦陈，德生堂开展的健康管理目前还处于1.0阶段，还需要通过服务拉动销售，以满足企业生存和发展的问题。“但我们坚信长期主义，从业务逻辑上来讲，互联网医疗、药事服务、康养服务、健康管理都是可以收费的，只是目前我们的能力还不足以支持收费。在0到1的阶段，我们先把收费渠道拓开，在1到N的路上就具备了多种可能性，我确信这是未来的方向。”中国药店：www.ydzz.com
在交流中，龙岩还特别提及与基层医疗机构的竞争问题。他认为，零售药店与基层医疗机构的竞争长期被诟病为“不公平竞争”，但政策的倾斜、资源的偏倚，根源都在于自身硬实力的不足。“三年疫情，做出突出贡献的药店已经进入顶层设计者的视野，门诊统筹向零售药店的开放就是很好的例证，只是这还远远不够，零售药店还需要再加一把火。”中国药店：www.ydzz.com
龙岩强调，加码健康管理正是零售药店脱离被政策边缘化处境的重要契机。“经过长期市场化运作，零售药店已经具备超越基层医疗机构的底蕴。仅从健康管理来讲，零售药店有顾客的完整药历，有顾客的问诊记录，可以通过数字化手段快速生成‘健康月报’；相比之下，仍然普遍处于手工时代的基层医疗机构，无论是质量还是效率，都无法与零售药店同日而语。当下，我们要把自身定义成为原有医疗卫生体系的有效补充，要和基层医疗机构共同构筑健康管理的兜底网络。从战略上讲，药店行业必须要争取进入国家医药卫生体系。”中国药店：www.ydzz.com
