中国药店－德生堂：重新定义，再出发

　　从线下迁徙到线上，再从线上回归到线下，董事长龙岩别具一格的职业履历成就了德生堂与众不同的发展轨迹。

　　“如果零售药店继续重复以商品为中心的低水平竞争，就会陷入无休止的内卷当中；反之，如果能够贯彻以顾客为中心的经营理念，真正成为顾客身边的‘健康好邻居’，就可能实现华丽转身。”

　　在德生堂集团董事长龙岩看来，总体下行的行业走势不偏不倚地在每位从业者的头上敲响了警钟：墨守陈规者，继续囿在药品交易的方寸之地，将逐渐丧失生存的空间，直到被市场淘汰出局——“当便利店都开始卖药，我们还有什么存在的意义？”

　　痛定思痛、变中求变，是龙岩应对“长期向好，短期下行”的行业趋势的笃定态度。他认为，64万家药店就像毛细血管一样，分布在全国各个省市、县域、社区，是离顾客最近的大健康场所，围绕顾客的健康需求去重构业务版图、重塑价值体系，甚至重新定义行业和企业，是零售药店实现高质量发展的必由之路。

　　重建价值坐标

　　当被问及“顾客来药店是干什么的”这个话题时，药店员工的答案大都是“来买药的”——来买便宜药、来买品牌药、来买名贵药、来买稀缺药……当然，这份朴素而真实的回答，也代表了顾客对药店的普遍认知。

　　事实上，自2000年《药品分类管理办法》颁布实施始，“卖药的”便顺理成章地成为药店的脸谱或标签。在过去的20多年间，因药品零售市场的供需状况，零售药店凭借在经济性、便利性、可及性等维度单一的或复合的优势取得了近乎野蛮的成长；但时至今日，渠道分化、信息泛滥、供应过剩……零售药店的固有优势逐渐消失，随之而来的是日益严峻的客流荒和利润殇。

　　在这样的环境下，零售药店亟需重新建立自身的价值坐标，并据此进行转型升级。换言之，如何在药品交易的基础上寻找“第二发展曲线”，成为零售药店当下的硬需求。作为转型升级路上的先行者，德生堂集团（以下简称“德生堂”）率先破旧立新，将自身再定义为“顾客健康管理和健康解决方案提供商”。

　　“药店场景下大都是常见病和多发病，我们完全可以针对这些疾病建立标准化的解决方案，从而就近、快速地满足顾客的健康需求。”将如此简单质朴的逻辑奉为圭臬，并定位为企业的战略原点，是因为在龙岩眼中，这是零售药店未来的方向，而且与德生堂成为“健康好邻居”的企业愿景高度契合。

　　从政策导向看，从纲领性文件到地方性法规，近年来高频提及“健康管理”。近期出台的相关文件，更是要求建立“全民健康管理服务平台”，同时要求树立健康管理的典范家庭、典范个人。龙岩表示，从政策中找商机，扣住“健康管理”的主题是零售药店的重要切入点。

　　从成功经验看，CVS是以药品零售为核心业务的企业，但是多元化策略让它获得了零售之外的竞争力。从CVS的发展轨迹看，其通过历次并购完成了五大资产的布局，即CVS药房、PBM药学服务（CVS Caremark）、专科药房、药房诊所及医疗保险（Aetna）。国内药品零售行业关于“学习Walgreens还是CVS”的争论始终未曾休止，但从德生堂的实践来看，其显然选择了CVS式的发展路径。

　　从顾客需求看，隐藏在药品交易背后的真实需求是“寻找健康问题的解决方法”。这意味着，药物治疗只是健康解决方案中的一个环节，“为了帮助顾客恢复到理想的健康状态，我们还需要导入饮食疗法、运动疗法，以及理疗、按摩、瑜珈等其他附加方法。这就要求零售药店围绕‘健康管理’这一关键词，在原有的业务范围上不断做加法。”

　　当然，坚持“以顾客为中心”也好，成为“顾客健康管理和健康解决方案提供商”也罢，决不是口号喊得多么响亮、噱头造得多么诱人，而是要脚踏实地地去努力，用行动去缩小理论与实践、梦想与现实之间的距离。

　　重构业务版图

　　在交流过程中，龙岩向《中国药店》简单但具象地勾勒出德生堂目前的业务版图，透过已经完成的基础建设，不难想见过程中到底经历了什么样的思想斗争和模式论证。

　　药：不变的核心

　　同CVS一样，药品零售是德生堂最为核心的业务板块，在当下甚至未来较长周期内都会承担“以药养企”的职能。如龙岩所说，“德生堂目前的健康管理处于1.0时代，显性特征是用服务促进销售，但依然无法摆脱依靠药品进销差价实现盈利的商业模式。”

　　就药店板块来看，德生堂旗下共有德生堂、111医药馆和龍归大药房三个子品牌。按照龙岩口述的数据，三个子品牌共拥有1,200多家门店，其中，“德生堂”主要分布在西北地区（甘肃、陕西），“111医药馆”扎根在北京，“龍归大药房”则主要开展加盟业务，“直营店与加盟店的配比约为6：1”。

　　毫不掩饰地讲，德生堂在门店扩张上显得有些“后知后觉”——在头部连锁药店开始跑马圈地时，德生堂选择“按兵不动”。直到2016年，龙岩才提出“再造一个德生堂”的发展目标，“那时门店数量才200多家，我们定下的阶段性目标是三年达到500家”。

　　跟龙岩相熟的人都很清楚，2009年他带领核心团队离开兰州“进京赶考”，当时锚定的发展方向是互联网。当“111医药馆”商标注册成功后，龙岩便开启了相对漫长的“上网”之路。

　　还记得第一次在北京见到龙岩，从头到脚一身“凡客”的他说，要自外而内真正成为互联网人。在随后到来的医药B2C的风口期，龙岩开始了周而复始的“学习—试错—迭代”，每天都沉浸在高强度、高挑战的工作当中，当然也交出了斐然的成绩：打造出多个全国第一的爆品，自身业绩长期位列第一梯队，互联网化自有品牌“纤音”“子弹飞”崭露头角……

　　直到2015年医药O2O面世，龙岩的工作重心才逐渐发生转移。后来，在将O2O业务做得风生水起的同时，龙岩的视野也被拉回到实体零售，于是才有了“再造一个德生堂”这一目标的诞生。

　　从线下迁徙到线上，再从线上回归到线下，龙岩别具一格的职业履历成就了德生堂与众不同的发展轨迹，仅从药（药店）的维度来讲，网络健全、遍布大街小巷的实体门店，打破时空边界、辐射全国的B2C板块，以及网订店送、推行“三到”（到社区、到家、到身边）服务的“药士达”、O2O，共同构成了德生堂线上线下融合互补的渠道布局。

　　医：前瞻性的布局

　　医学背景、医师出身的龙岩，对医疗有着割舍不断的情结，因此微信昵称始终是“龙大夫”。早在五六年前，龙岩就提出一个判断——“互联网医疗将成为连锁药店的标配”，站在今天来看，预言已经成真。

　　正是基于前瞻性的认知，德生堂在甘肃金昌投资，联合金昌糖尿病医院、金昌市第一人民医院，共同打造互联网医院运行平台，并于2019年8月成功申办了甘肃省第一家互联网医院《金昌德生堂糖尿病医院-111互联网医院》的证照。据龙岩介绍，111互联网医院着重为慢病复诊患者提供健康管理服务和药学服务，并为不方便到医院看诊的患者开具合理的复诊处方。

　　而与此同时，德生堂的线下医疗体系也在同步建立健全，截至目前，德生堂已投建十余家西医诊所，以及近五十家中医诊所。正是依托相对完备成熟的医疗体系建设，德生堂适时提出“家庭医生有好方”的核心业务战略。该业务主要分为两个部分：

　　一是 “家庭医生方案”，基于互联网医院的诊疗服务能力执行。具体来看，由执业医师、执业药师、健康管家组成家庭医生团队，为顾客提供7×24小时、3对1的专属健康咨询服务。“在过去的几年间，111互联网医院针对百余种常见病、多发病、慢性病，完成了超4,000万次线上问诊服务。通过互联网医院的数字化技术能力，实时记录顾客在每一个触点的健康轨迹。”

　　二是“方战略”，遵循“君、臣、佐、使”的中医配伍理论，分析海量用药数据，将多种疾病和健康问题标准化，专业研发形成千余套高效好“方”，让95%以上的疾病实现标准化。“我们从超过二十年的有关处方、配方和方法中，提炼出了方道集，涵盖10余个医学学科的300多种疾病和其他健康问题，通过对顾客信息的全面采集、监测、分析、评估按需推送。”

　　险：面向未来的布局

　　为了让商业健康保险行业得到更大发展，从而形成良性的行业生态，德生堂与阿里健康联合推出“方+好药保”项目，主要解决因疾病、身故等问题对家庭财产造成的损失，其中包括惠民保、安心保、肝病福利计划等。据介绍，商业健康保险隶属于创新支付项目，与慈善赠药等形成组合方案，用以减轻顾客的健康管理负担，同时改善零售药店的价格形象。

　　毫不避讳地讲，B2C、O2O等线上业务在很大程度上影响了实体药店的价格形象。如果实体药店依然是以商品为中心，具有“低价”标签的线上分分钟就能切掉线下的份额，那么，实体药店该怎么应对？

　　对此龙岩表示，除了用完整解决方案、完整服务体系去黏住顾客，让顾客对门店产生“依赖”外，还应当且必须导入商保体系去重塑价格形象。“目前针对零售药店的商业保险品种还不够丰富，站在供给侧的险司和药店，需要共同开发设计有针对性的疾病或产品保障方案。尽管零售药店的商业保险体系还处于初创阶段，但通过德生堂自身的观察可知，顾客对商业保险有着强烈的现实需求和接纳意愿。”

　　养+健：差异化的支点

　　随着“药+医”能力建设、设施建设和网络建设的不断完善，德生堂开始将眼光放在更为广义的大健康领域，成为“顾客健康管理和健康解决方案提供商”的全新使命也因此应运而生。

　　尽管德生堂的业务地图在不断探索、不断修正中逐渐形成，但细析之下，整个业务模型的建立并非杂乱无序，而是有章可循——先是从药到医，完成底层能力建筑，继而在“药+医”的基础上进行多元化部署，及至初现“药+医+养+保+健”的闭环体系。

　　整个过程自然不是一蹴而就，而是循序渐进，在“药店+”的业务逻辑下不断进行布局。比如过程中提出的“运动康养”，就是将养老、亚健康调理、慢病管理、生活方式干预与遣方用药相结合，使药店成为“家庭疗养院”，通过对慢病的预防、治疗、康复、养护整个过程以及生理、心理、环境、饮食、用药、理疗、作息、行为和生活方式等影响因素进行干预，达到维护健康的目的。

　　2022年，德生堂正式成立111健康调养中心，将“养”和“健”的元素整合并形成体系化，这也成为德生堂从传统药店向“健康好邻居”转型升级的标志性事件。

　　“康养中心”依托实体药店，以“店外店”和“店中店”两种形态存在。其中，“店外店”形态为顾客提供皮肤管理、康养理疗、体重管理、健康管理等覆盖线上线下的个性化、专业化、规范化的全方位调养服务项目；“店中店”形态则是在实体药店出开辟出独立空间进行运营，主要提供中医理疗服务，主要包括拔罐、针灸、穴位按摩、瑜伽和普拉提等，虽独立运营，但与医药体系良性互动、强效关联。

　　据介绍，康养中心目前已经建成近30家，平均面积82平米，以个性化解决方案为基石，以专业的产品、技法和先进的设备为保障，致力于成为每个人身边的健康调养专家。

　　至此，德生堂倾力打造的“药+医+养+保+健”一站式健康管理服务体系已经浮出水面，依托完备的基础设施建设以及标准化的管理体系，使全渠道、全场景、全链条、全生命周期健康管理具备了理论指导和实践基础。

　　不久前，德生堂正式发布“2024居民健康管理计划”，通过对居民身体健康状况全面分析、评估、监测、干预和管理，为居民提供覆盖全生命周期的个性化健康管理及健康解决方案。

　　——加入居民健康管理计划后，顾客填写个人实际身体情况后，生成专属健康状况评估报告，解读风险因素；通过健康评估报告，系统会自动生成定制化健康管理方案，包括用药、饮食、运动、理疗、康养等八大方案。

　　——顾客在进行用药时间、用量监测、运动方式等偏好设置后，系统会定时提醒执行，顾客进行打卡反馈，方便顾客及时关注自己的健康需求，养成良好的健康习惯。

　　除此之外，居民健康管理计划还提供诊后购药、定期随访关怀、健康知识科普、百万医疗保险等健康服务，一站式解决顾客的健康问题，构建全生命周期健康管理。


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德生堂：重新定义，再出发

【2024年03月上半月刊总第312期】【作者：周玉涛】【阅读量：1399】【大 中 小】【打印】

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