中国药店－深耕与拓展并举，“双核”驱动破局增长

　　在“四网五轮”等战略指标的指导下，信宏仁深耕本土，稳扎稳打，成为当之无愧的区域龙头药品零售企业；与此同时，面临新环境，新趋势，他们也开始拓展边界，加快了外埠的扩张之旅。

　　2003年6月28日，淄博市王府井大街，信宏仁第一家门店诞生。

　　20年之后，变化已于无声处开花，呈现在市场眼前的，是怎样一个信宏仁？

　　走出淄博大本营

　　营业网点遍布淄博全域，基本覆盖市、县、乡镇三级市场，作为淄博药品零售市场当之无愧的龙头企业。以此为基石，信宏仁近年来的战略布局已发生了明显变化：2021年6月，控股邹平方正医药有限公司；2022年，先后控股青州东方、潍坊健欣、潍坊昌乐康寿、济南聚成阁等企业；2023年1月，控股莱芜舜和堂、滨州万寿堂……换言之，一系列的举措，使其持续拓宽自身边界，加快了外埠扩张之旅。

　　走出淄博，对信宏仁来说并不是一件陌生的事。

　　7年前的2016年，信宏仁前身——宏仁堂便与贵州神奇药业集团合作，共同出资成立山东神奇医药有限公司，同年10月成立滨州神奇大药房有限公司。以合作的形式，这家淄博本土药品零售企业第一次把门店开出大本营。城里到城外，埠内到埠外，信宏仁从淄博走向滨州，先是观察试水，小步前行，现今意气风发，大步前行。

　　截至2022年底，信宏仁已经拥有超过800家连锁药店，集药品经营、健康咨询、医疗诊治、中西医特色门诊、社区卫生服务、药学服务为一体的专业实体集团。除下设直营的信宏仁各连锁门店外，还建立多品牌大健康全生态矩阵，包括滨州神奇、邹平方正、潍坊健欣、青州东方、昌乐康寿、济南聚成阁等，遍布淄博、滨州、济南、潍坊、青州、邹平、昌乐等地。

　　深耕区域市场，推动“四网五轮”战略

　　2015年，信宏仁门店数超过100家，在数量上已初具规模。经过对全省政策和市场环境的综合研判后，总经理刘含海提出了深耕本土的“四网五轮”企业发展战略，并通过该战略的实施构筑自己的商业护城河与核心竞争力。

　　“四网”分别是指地网、天网、人网和物网。

　　地网通过精准开店布点，最大限度缩短门店成长周期，提升店间协作能力，提升门店标准化复制能力和一店一策经营能力，进而形成区域品牌网络效应。

　　首先是精准选址。在没有数字化拓展选址软件的时代，信宏仁完全依赖人工和电子地图的方式提前对整座城市完成了近千个目标选址规划，并针对此建立了跟盯流程和目标管理体系，发动全体员工对目标选址进行跟盯，一旦目标商铺出现经营异常、转让或转租即第一时间拿下。

　　其次是从装修到门店进场开业，都实施严格的项目管理和目标管理，不断压缩开店周期和提升开业活动效果。开店周期从开始的90天一直压缩到现在的32天；再加上信宏仁独创的五轮开业营销活动，实现了新店的快速催熟，即便是在竞争白热化的今天，新店从开业到盈利也只需要半年到8个月的时间。

　　第三是店间协作能力的提升。不少连锁企业都存在“连而不锁”的问题，信宏仁早期亦是如此。管理层在意识到这种问题后，对薪酬绩效体系、协作流程等方面进行了大规模改造，使整个团队愿意储备和带教新店人员、愿意开新店、愿意到新店去帮忙，从而为企业快速发展提供了组织保障。同时，一方面不断提升自身的标准化复制和维护能力；另一方面持续增强单店“一店一策”的经营能力，从而保证了门店亏损率始终控制在10%上下，为不断增加新店提供了强大的造血能力。

　　天网在信宏仁2011和2012年开始快速开店的时期，恰逢电商兴起，很多连锁企业纷纷入局B2C业务，甚至为此放弃线下全力发展线上业务。

　　对此，信宏仁决策层也做过讨论，但最终决定把B2C业务作为边缘业务进行试水，而将重点放在本地O2O业务上。2015年，他们与上海51健康合作线上微商城业务；2017年下半年，美团、饿了么等平台在本地开展卖药业务以后，信宏仁也第一时间向平台递交了上线申请；2018年，开始尝试直播业务。

　　在第三方平台业务上，信宏仁的态度是比较清醒的，确定了“三不原则”：不对第三方平台业务做主动宣传，不全面上线，不主动发起价格战。在本地化的电商策略上，信宏仁很早就成立了自己的电商团队，但一直是把O2O业务当作一张空中的防御网和对线下业务的补充来做。

　　人网刘含海很早就认为，连锁药房最有价值的地方就是私域，而私域的本质就是经营员工的人际网络。基于此，作为国内最早探索私域经营的药店连锁企业之一，信宏仁在2014年微信刚普及时，就为每家门店都配备了一台平板电脑，用来让员工添加顾客微信好友并建立微信群，以此作为会员管理工具；2019年底，当微信与企业微信互通以后，信宏仁第一时间放弃了自己苦心搭建多年的数字化管理系统，直接切换到了企业微信，并在2020年第一波疫情期间，成功将员工的企微好友总数在3个月内提升到50万；2021年，与软件公司合作上线会员管理中台CDP，实现会员的全渠道one ID和精准化标签，并通过线上线下的各种互动，使员工与顾客之间形成了一张强连接、强交互、可精准识别的强人际网络，为私域经营的扩展，打下了良好的软硬件基础。

　　物网作为区域连锁，在市场竞争方面，信宏仁最大的软肋就是上游供应链资源。对此，董事长张超在企业规模很小时就非常注重连锁药店之间的结盟来实现规模化商品联合采购。

　　早期，信宏仁就是山东最大的药店联盟“鲁和联盟”的股东单位之一；2017年又成为国内最大的药店联采联盟“红军联盟”的股东单位；2022年，作为发起单位，联合国内40多家中小连锁注册成立了“中国成长型药店联盟”，在用结盟的方式提升自身采购规模的同时，也为广大成长型县域连锁药店进行商品赋能。

　　信宏仁也一直高度关注工商合作关系：一是诚信经营，从不拖欠供应商货款；二是开放资源深度合作，从2021年开始，主动开放整个集团公司共计300余万私域会员资源，与优质的上游厂家、供应商进行合作；三是主动发掘、推动，经过精心培育，信宏仁迄今已打造数十个自有品牌商品，并与国内上百家头部厂家和供货商形成了深度战略合作关系，由此构建了相对较为牢固的商品护城河。

　　有了“四张网”形成的护城河，信宏仁还通过“五个轮子”的打造，形成了自己的核心竞争力：

　　一是专业服务力。在员工培育方面，张超一向是高度重视和不惜“血本”的。通过文化驱动、一把手工程、制度保障、师徒制，培训场景和工具保障、研发团队机制保障等方式，信宏仁的员工专业度在淄博本地有口皆碑。

　　二是数字化生产力。经过多年摸索，信宏仁找到了适合自身实际的“轻投入”数字化建设之路：2014年，选择了适合自己的移动OA系统进行二次开发，有效解决了企业快速发展过程中部门与部门之间、一线与后台之间的协同效率问题；2018年，与BI系统帆软合作，形成了数百个综合人、货、场、客各个分析维度的可视化报表模板，建立了各个岗位的数据仪表盘以及数据预警机制和数据诊断分析体系，对信宏仁在各个维度上的健康、良性经营打下了坚实的大数据基础；2019年底，大规模管理、整合企微好友，并在企微平台的基础上进一步引入更多的应用。正是这些数字化系统的搭建，使信宏仁大幅提升了协作和运营效率，激活了组织和个体，连接了企业和顾客。

　　三是门店运营力。在门店运营方面，除了提升门店员工的专业能力、会员好友运营能力，还做好了以下几点：准定位、深渗透、强营销、高分享、勤PK、多复盘、常更新。正是因为以上机制的存在，才确保了信宏仁始终都能保持组织的活力和竞争力。

　　四是专业化商品力。多年来，除了员工的专业培训，张超关注最多的就是商品。引进品类管理方法以后，信宏仁在传统的品类管理理论之上，结合大数据的分析和研究以及对于疾病谱的研究，建立了一套治病管用、顾客满意且能保障企业正常盈利能力的商品管理体系。传统的品类管理思想更注重效率，但信宏仁的品类管理思想更注重专业和疗效，这也使得信宏仁每个单店的商品竞争力在同一商圈内得到了充分的保障。

　　五是员工成长力。淄博紧挨济南和青岛，本地创新型行业少，青年人流失严重，人才引进难度大，因此信宏仁的各级管理人员多年来大多数依靠自我培养。在专业化人才体系建设以外，信宏仁很多年前就开始搭建基于U型双通道的人才成长系统。在激励机制方面，建立了即时激励机制、以员工积分和职级工资为核心的十大模块薪资激励机制、以岗位分红为核心的中期激励体系、以年终门店合伙人机制分红和挑战奖金为核心长期激励机制；员工培育方面，建立了以学、练、考、赛为基本手段的员工成长体系，并格外重视企业文化的反复宣导。

　　正是长期以来对员工成长力日复一日的反复锤炼，才成就了如今信宏仁各个职能部门和专业岗位丝毫不输于跨地区连锁的专业能力。

　　以顾客满意度为先的专业服务体系

　　近几年，政策导向和市场环境变化极快，尤其是在集采常态化和“双通道”政策逐步扩围扩面以来，药品零售市场不断探索激活存量、挖掘新增量的路径。面对新形势，药品零售企业必须回归专业本身，提升专业药学服务能力，才能为患者和消费者提供更优质的服务。

　　对此，张超深有同感：“面对社区高比例的医保支付和报销，药店几乎无法与之对抗和竞争，只有两件事可以做：第一，努力申请进入医保报销范畴。第二，实行差异化策略，随着健康意识的不断升级，人们走进药店不再仅仅是为了买药，而是以解决健康问题为目的。因此，药店可以在自身的专业、服务和商品的差异化上做文章，这也是药品零售企业的主要优势。”基于此，信宏仁提出了“一心四化”的发展策略，即在“利他”的企业文化基础上，搭建商品差异化、员工专业化、门店场景化、会员私域化的慢性病药学服务体系。

　　据营运中心总监王丽丽介绍，场景的打造上，信宏仁会优先选取面积较大、比较成熟的社区门店进行慢病门店的改造，这些门店覆盖的区域往往老年人较多，慢病服务需求也更大。人员方面，慢病专员由总部统一授课、培训、实践后上岗，不定期举行专业知识大赛；同时制定合适的慢病管理模型，既提高慢病会员满意度，也使得非慢病品类的渗透率随之提升。商品方面，慢病专员的绩效和服务挂钩，和门店的绩效没有多大关系，并通过门店监控系统和神秘顾客的形式坚决杜绝让人反感的“唯利推销”。

　　“截至2022年底，信宏仁慢病专业门店数量已有近50家。在实行‘专区’和‘专管’的慢病门店中，慢病专员能够切实做到立足进店患者的需求，提供专业和高质量的服务，赢得越来越多患者的信赖，整体经营利润增速相当明显。”王丽丽说到。

　　走进信宏仁的门店，多数员工的服务态度和堪比全科医生的专业性都让顾客十分满意，这也正是张超长期以来一直高度重视企业文化建设和员工专业化培训的必然结果。

　　具体来讲：首先，通过贯彻、宣讲、考核的方式，把帮助患者解除病痛的文化落到“先问症，后拿药”的具体动作上；其次，将顾客满意度始终放在各层级绩效考核首位；第三，把员工的专业化培训放在自己最重要的日程安排里。平日里，作为省政协委员、市政协常委、淄博市医药零售协会会长的张超总是很忙碌，但只要员工有培训，他总是全程参与，无论培训到几点，他都会一直陪同——也正是这份跟员工专业化建设“死磕到底”的精神感动了员工，也带动了员工，更是把信宏仁员工的专业能力提升到了一个新的高度。

　　以员工幸福为本

　　深入了解信宏仁，会发现一个现象，信宏仁的员工队伍极其稳定也极其团结。比如，自2020年新冠疫情开始至今，门店店长及各级管理人员的离职人数为0，即使在疫情期间舆情对于药店最不利的2020年上半年，也极少有人离开。

　　这既是信宏仁文化感染力的结果，也是信宏仁的创新分配机制的结果。这一成果，源于张超长期以来对团队建设的3个高度关注：首先是组织文化建设方面的高度关注；其次是对人才梯队建设的高度关注；第三是对员工收入方面的高度关注，从老员工到店长到各级管理人员，不仅有远高于本地同行的薪资收入，还有信宏仁独创的“335”分配机制作为激励，各级管理人员在每个季度和年底都能像公司股东一样享受到本岗位对应份额的分红。

　　在管理团队的成长方面，张超也着实下了苦功夫，新员工见面会、离职员工座谈会、储备店长训练营、储备区域经理训练营……每一场会都少不了他的身影。反观企业的各类文化墙、文化宣传、视频号、公众号，却极少看到领导的宣传，员工才是主角；一般来说，供应商组织国内国外旅游都会邀请各个连锁的董事长、总经理参加，但信宏仁往往都是功勋店长和店员去享受这份福利。

　　信宏仁“以员工幸福为本”的举措还有很多，比如员工生日会、员工爱心基金等等。这些事情很多企业也都在做，但信宏仁最大的特点就是，只要开始干的事，就会一直坚持到底。“我们的价值观是‘诚信、精进、利他和客户至上’，这么多年来信宏仁不仅是这么说的，也是这么做的。”张超始终认为，企业和个人一样，都需要不断对抗熵增，才能迎来基业长青。“信宏仁之所以能取得一点小成就，做对的第一件事就是对企业文化的重视和践行。”

　　创造更多的社会价值

　　扎实的“内功”，使得信宏仁在大环境日渐不利的情况下，依然表现出超强的韧性：2019年，当全国药店因医保卡限刷非药品、“4+7”带量采购政策，销售额、毛利率开始大幅度下滑时，信宏仁可谓无惊无险；2020上半年，新冠疫情席卷全国，信宏仁逆势上涨，销售额不降反升，较2019年同期增长超过40%。

　　数字增长的背后是所有信宏仁员工的责任与担当。自疫情暴发来，信宏仁在行业内创造多项“第一”：第一家通过淄博市慈善总会向武汉捐款、捐物的企业；山东省第一个开通政府“网上预约口罩”的药房；山东省第一家开通核酸检测取样点的药房；全国第一家开通“发热药房”的连锁药房；淄博市第一家向全市市民免费发放退烧药的药房……

　　“过去3个春节，我们很多门店没有打烊一天；过去多轮疫情，我们没有停业一日。”刘含海说到。2022年年初，疫情再度暴发。在全城“静默”的时段，信宏仁又担负起全市人民抗肿瘤药、急救药紧急配送任务，他们开通线上购药渠道、公示药店联系方式、增加接线作人员、加大配送保障力度，开展了24小时保障服务，全力送药上门，护佑全市人民用药安全。进入12月份，疫情管控政策放开后，信宏仁成立药品保供小组，先后奔赴30多个省市进行驻点，重点采购市场紧缺的口罩、感冒药等物资；所有门店面向发热患者免费发放退烧药；联合淄博市政府启动全国首家发热药房；在数十家门店前设置炉灶煎熬中药汤剂免费送群众……其中，公司旗下邹平方正大药房就向邹平市7200名老人捐赠了抗疫爱心健康大礼包，总价值50万元。

　　“可以说，这轮疫情中，我们所有门店已经成为淄博防疫前沿的‘哨所’，扛住了疫情放开后顾客用药的首波冲击，带病上岗、坚守一线、竭尽全力为市民健康保驾护航。”信宏仁副董事长王鹏飞说到。经此一“疫”，信宏仁的企业微信好友数量也实现了飞跃式的增长，目前已近250万，占淄博市总的比例超过一半。

　　20年来，张超带领管理团队在不断做出正确商业选择的同时，不忘使命，牢记初心，积极投身社会公益事业，最后将信宏仁送到了区域药品零售市场的舞台中心。

　　未来的大幕已经拉开，信宏仁将再次开启新的征程。

　　像一开始一样。


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深耕与拓展并举，“双核”驱动破局增长

【2023年09月上半月刊总第306期】【作者：高弘杨】【阅读量：18322】【大 中 小】【打印】

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