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以服务型实体平台定位运行的鲁和，成为了国内药店联盟的样板。目前有会员企业58家，分布于全国12个省份，2015年采购金额达到3.2亿元，而2016年采购金额将突破十亿元。中国药店：www.ydzz.com
服务型的轻资产公司中国药店：www.ydzz.com
“鲁和能走到今天，关键是一开始就定位为服务型的联盟。”鲁和医药投资有限公司董事长李文杰说。中国药店：www.ydzz.com
不加价，给了连锁会员从鲁和进货的最大理由。“一加价，阻力就大了。若成员单位从联盟拿的价格比自采的还要高，又必须要从联盟拿货的话，矛盾就出来了。服务型，让成员从被动拿货到主动要货。”第二，定位于服务型实体公司，完全轻资产运营，没有库房和配送系统，成本费用大幅下降。“鲁和只是一个联采的平台，我们是统谈分采，统一谈判，各家采各家的，但鲁和会跟踪任务，联合各厂家培训等。根据连锁的需求和厂家的要求，鲁和就类似于一个市场部，把连锁的需求细化之后找厂家对接，厂家拿出资源帮助连锁做促销等工作。”李文杰详尽解释说。中国药店：www.ydzz.com
创造了10亿元年采购金额的鲁和总共只有员工11人。利润来源于供应商的签约服务费，不设仓库和配送中心，统采分销，产品由厂家直接配送到连锁，彻底解决了重资产的联盟型实体公司因亏损无法持续运营的老大难问题。中国药店：www.ydzz.com
“鲁和对所有的股东会员进行无偿的服务，所有的采购成本我们一分钱不能留，与工业谈的政策全部交给连锁，这样工业也愿意跟我们配合。”鲁和医药投资有限公司总经理董心明说。中国药店：www.ydzz.com
作为有众多股东单位的联盟型平台，鲁和有着严格的公司制度，保证公司治理的透明公开公平。据介绍，鲁和执行严格的预决算制，所有的业务、活动、服务、开支等都在年初就确定好，经董事会审议通过。每个月的财务报表都发给各个股东，每半年进行一次财务审计，年终严格考核。所有的开支都经由董事会提前审核，采购的所有商品都要经过采购委员会的审核。而与此同时，日常经营管理则完全实行总经理负责制。中国药店：www.ydzz.com
如何确保执行落地？中国药店：www.ydzz.com
为保证及提升成员单位的执行力，鲁和设有监督委员会，监督委员会由副董事长、总经理、采购委员会主任及两名股东等组成，有需要时召开监督委员会会议，建立完善监督约束的管理机制和办法、协调解决各单位执行过程中出现的问题。中国药店：www.ydzz.com
成员单位规模大小不一，合理分配任务指标和奖罚机制是保证执行力的前提。鲁和会依据各成员单位销售额，确定各企业销售任务指标，“但会根据每家实际情况，连锁、工业、我们三方协商以后进行微调。我们所有指标进行分解的时候，都是经过多次沟通、协商，大家认可后再分下去，但是每家总盘子占比、总指标是控制在游戏规则里的。”董心明说。中国药店：www.ydzz.com
接下来，鲁和会对分配的销售指标进行逐月跟踪落实。连续3个月未完成月度销售总指标，并累计低于进度总任务30%的成员单位，将予以通报批评；在跟进的三个月内，若该成员单位仍连续6个月未完成月度销售总指标的50%，监督委员会将强制其退出鲁和。同样，凡发现成员单位在所辖区域内率先违规、违价销售鲁和公司签约商品、或进行批发或窜货，通报批评无效后，经监督委员会表决通过，将强制要求其退出。对未完成年度任务指标进度并影响到整体年终返利的成员单位，鲁和公司将上报监督委员会通报批评，并由该成员单位补偿其他成员单位的损失。中国药店：www.ydzz.com
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中国药店：www.ydzz.com 聚焦品牌工业，不做高毛品种中国药店：www.ydzz.com
除“专注于服务”外，“聚焦品牌工业”是鲁和另一大核心坚持。中国药店：www.ydzz.com
“今年我们整个的年采金额将突破十个亿，是因为增加了两个大的供应商，他们带来了近6亿的采购额。”董心明解释说。而2015年鲁和全年采购额中，福胶、汤臣倍健、扬子江、齐鲁制药、联邦制药、云南维和几家供应商的占比近80%。这是鲁和坚定不移地推行“聚焦品牌产品”的商品战略结出的硕果。中国药店：www.ydzz.com
品牌的概念，是指“国内一线的品牌企业产品，或者二线企业的一线产品”。“因为只有品牌商品才是大家共同需求的，也是所有连锁会员都能做的品种。”李文杰说，“而高毛品种各家连锁都有的是，进去后对大家都是负担。”中国药店：www.ydzz.com
董心明也解释，鲁和坚持“非品牌企业的高毛品种坚决不做”。一是避免冲击连锁会员原有的品类结构；二是对不同区域的连锁来说，高毛品种的需求共性少，导致落地完成指标困难，“一旦完不成承诺的任务量，就是对厂家的不负责任。”中国药店：www.ydzz.com
由于供应商聚焦，容易上量，随着规模的增加，鲁和则可以把品牌品种变成省级独家代理品种。厂家给予独家的政策、独家的资源、独家的市场控制权。由于合作机制顺畅，品牌厂家的新品、新政策往往首先会找到鲁和，如福胶的新品1856，成为全国联盟的样板和试验田。中国药店：www.ydzz.com
为了做精供应商，五年来鲁和每年的供应商都控制在二十多家。每年年初会根据现有的商品体系淘汰掉部分供应商和商品。“淘汰掉的不是说我们不做了或者做的不好了，而是我们已经把这个产品的成本降下来了，经过我们的联采它的盘子又不够大，鲁和就把他汰换掉，但是连锁可以和他继续做。这样鲁和就省出空间来导入新的供应商。”董心明解释说。这样做的目的除了聚焦优质供应商做大规模有更好的采购价格之外，就是使鲁和的采购金额在连锁会员的销售占比中保持适当的比例，而占比过大，就会破坏连锁会员各自原有的商品体系。中国药店：www.ydzz.com
同样，在品类选择上，鲁和一般一个品类只选一个品牌，不搞内部竞争。中国药店：www.ydzz.com
国内有30多家省级联盟，也不乏比鲁和盘子更大的跨区域联盟，但即便仅从联采效果来看，鲁和也是表现突出。究其原因，一、相对于跨区域联盟，鲁和集中于山东，没有厂家区域销售政策的冲突，品牌企业的市场政策统一，也得到厂家省区销售团队全力以赴的支持；二、相对于许多省级联盟只是中小型连锁抱团取暖的聚合体，鲁和几乎囊括了山东主要的连锁药店，话语权足够大，吸附厂家资源的能力自然强。中国药店：www.ydzz.com
“从2011年到现在，完整跟了5年的品牌企业，比如齐鲁、汤臣倍健、扬子江、福胶，在鲁和都是以十倍的速度增长的。”董心明自豪地说，“所以，每年我们给工业以高质量、高速的增长，那么工业就愿意长期与鲁和合作。随着这样的合作增多，我们的收入也越来越多，就把更多的费用投入到给连锁的服务和培训上。”中国药店：www.ydzz.com
服务为本，营销创新中国药店：www.ydzz.com
董心明介绍，截止到去年，鲁和为连锁提供的上门的培训就到达了1408场，集中培训去年做了22场，每年用于连锁的培训投入在100万元以上，包括POP培训、内训师培训、采购运营培训等等。比如由各连锁采购运营经理参加的营采班培训，三年学员不变，师资固定，从初级班、中级班、高级班一个课程体系完整下来。随着原来的营采经理大都走上了高管岗位，今年鲁和又开设了北大营采MBA进修班，学制一年半，针对股东和会员企业副总经理及以上职务人员，帮助学员提高战略思考能力、提升工作技能的理论认识及操作能力。中国药店：www.ydzz.com
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中国药店：www.ydzz.com 与齐鲁制药合作举办的千店行动——药店精英综合技能挑战赛是鲁和的一项声势浩大的品牌活动，已经连续做了两年。挑战赛集比赛、培训、经验交流与考核为一体，每届历时近一年，遍及十余省市的连锁会员，去年报名参赛人数5800多人，今年则翻了一番，达到一万多人。中国药店：www.ydzz.com
除了员工培训之外，鲁和还重点做好销售服务与促销。每个厂家在每个连锁每个月的培训促销活动方案在年初经由谈判设计确定好，汇报给董事会和采购委员会。然后所有的活动都“上墙”公示，公开的目的有二：第一，方便我们的人员去执行；第二，对工业是一种压力，你有没有人服务、有没有促销，一看就知道了。”上墙的活动进行动态的色标管理，工作不到位就“亮红灯”警示。比如对每一场厂家培训及活动，鲁和都实行三轮服务跟踪。第一轮是前30天跟踪，到前15天的时候再跟踪一遍，到前7天的时候再跟踪一遍，如遇连锁或工业配合不好的情况，鲁和派专人去现场管理。每次培训结束之后，工业和连锁分别提交一份信息回馈表，根据反馈，上墙进行色标格管理，“好是绿色，不好是红色，一般是黄色，到时候大家一来看，搞没搞培训，培训的怎么样，全是公开的，在哪培训了、多少人、多少店长都有详细的说明。”中国药店：www.ydzz.com
集结了大量优质的工业和终端资源的鲁和，也吸引了异业的青睐，得天独厚的资源，使鲁和跨界营销创新成为可能。今年初，鲁和与山东齐鲁频道战略合作、异业结盟，成立了全国首创的齐鲁大健康快销联盟。中国药店：www.ydzz.com
据介绍，齐鲁大健康快销联盟，将充分发挥鲁和联采平台及旗下连锁药店的渠道优势，齐鲁频道在山东“或者第一，或者唯一”的媒体优势，聚合医药生产厂家的产品优势，以“渠道快建、广告快打、产品快销”的创新价值，开创药品及健康产品销售的全新模式。中国药店：www.ydzz.com
鲁和与齐鲁频道互相借势，资源共享，品牌共创，产品共推，利益均沾。除了双方互推客户之外，对媒体来说，多了广告客户落地的渠道以及可能的分成模式；对鲁和的上下游客户来说，多了品牌宣传和推广的专业策划和大众媒体平台，尤其是齐鲁频道又与全国各地的多家兄弟媒体有着媒体联盟，这一切跨界资源的共享，对于厂家有着莫大的吸引力；对于连锁来说，既享受着联采的高毛利采购价，又享受着“广告品种”的销售拉力，利益得以最大化。这种跨界营销模式经由鲁和的全国会员在异地得以迅速推广，比如扬州百姓缘就与当地电视台合作如法炮制。中国药店：www.ydzz.com
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中国药店：www.ydzz.com 鲁和的未来中国药店：www.ydzz.com
省级联盟发展中遇到的一大问题是，因为都是同一省份的连锁药店，难免存在竞争，面和心不合难以形成合力。鲁和虽然在会员资格上也设定了区域限制——先是会员选择地市独家，后来规模大了，变为县级市场独家。但随着一些大企业规模不断扩张，在许多主要市场都形成了犬牙交错的竞争关系。但鲁和一直健康并快速发展着，首先得益于鲁和从创立伊始就着力打造的“家”文化、“和”文化，把竞争关系变成了竞合的关系。中国药店：www.ydzz.com
这其中，“与鲁和的当家人非常有关，他们的胸怀、格局和付出起到了表率作用，带动了鲁和的凝聚力，以及股东单位对鲁和的爱护。”董心明说。漱玉平民、燕喜堂，青岛医保城作为山东省内的“扛把子”连锁，担负起了鲁和整个盘子大部分的采购任务。中国药店：www.ydzz.com
“开放和包容的心态非常重要。”作为漱玉平民的董事长和鲁和医药的董事长，李文杰由衷地表示，“并不存在你规模大，你在联盟中就牺牲多的说法。第一，虽然在联采中小连锁便宜一元，我可能只便宜了一毛，但毕竟便宜了。第二，把这些人聚拢到一块，市场就稳定了，至少不会为了这个品种去打价格战了吧。厂家就看上你了，这就够了。再说，市场不是你想保护就保护得了的，你想保护的话，等于把这些人都推到对立面上去了。”中国药店：www.ydzz.com
一枝独秀的鲁和，在成立三年之后，开始吸纳省外会员，跨省联采。目前的58家会员中，山东省内连锁只占一半，其余成员分布在河南、河北、山西、江苏等十来个省份。除此之外，鲁和还整体加入了跨区域的中盟、中百的联采体系之中。中国药店：www.ydzz.com
已经覆盖了山东几乎全部县级市场的鲁和，也面临着地域发展的瓶颈，跨出省外也在情理之中。除了联采所需的规模扩大之外，“我们要做出我们的理念、品牌、声势，包括做服务，同样也需要扩大。”董心明说，“比如千店行动，本来一个省的，现在11个省一起搞了。这个过程也是对鲁和企业品牌的宣传，是个造势的过程。”中国药店：www.ydzz.com
李文杰表示，随着行业整合加速，竞争加剧，以前考虑的是山东省内连锁抱团取暖以对抗大连锁，现在大连锁上市后，靠省内连锁已经抵御不了了，只能联合周边一部分省市一块来做，对厂家的吸引力和话语权更大。“大连锁虽然规模大，但毕竟分散在这么多省区，而我们集中于山东及周边，联合起来不比他们实力差，这也是厂家非常看好的。”中国药店：www.ydzz.com
成立五年的鲁和已然成了国内药店联盟的标杆，某种程度上看，鲁和的未来即代表着联盟的未来，随着行业集中度快速提高，联盟究竟是阶段性的产物，还是有自己的长远发展路径呢？中国药店：www.ydzz.com
“联盟会继续走下去，在联盟内部有一些志同道合的人，经过这么多年的磨合了解，可能会走到一起，形成更大的企业。联盟内部可以孵化出更紧密的不同实体，但这些实体不足以与大的上市公司抗衡，还会继续存在于联盟之内，继续合作。”李文杰坚定地表示，“但联盟的本质不会变，就是服务。”中国药店：www.ydzz.com
