中国药店－渐进特格尔

　　以高毛利贴牌产品策略聚拢一大批中小型连锁，再以各类高附加值服务黏住核心会员，经过近8年的“小步快跑”，特格尔中国药店采购联盟已在联盟林立的江湖上以新商业模式站稳脚跟。

刘丰盛是国内第一批、也是坚持最久的药店联盟倡导者、组织者、执行者

　　进入2012年，欧债危机呈进一步蔓延之势，“欧盟即将解体”的言论也开始甚嚣尘上。不过，在地球另一端的中国，却有一个人愿意坚定地捍卫欧盟模式——欧盟的所有成员，并未“丢掉各自的特点和闪光的个性，只是紧紧地融合在一个更高一级的整体里。”

　　这个人就是特格尔中国药店采购联盟的理事长——刘丰盛。

　　在他看来，欧盟以及更早的欧共体正是推动特格尔联盟诞生的重要灵感来源，其萌芽、发展、成形、遇挫的历程均有极大的借鉴价值。

　　“自2004年11月15日创建绿色联盟（特格尔联盟的前身）至今，我们的目标已修正为构筑中国医药行业的友爱关系，致力于提供一种支持，而不是控制，是大家平等自愿地聚合在一起，分享成功的喜悦和想法，共同应对困难和挑战，并学会与供应商建立战略联盟。”刘丰盛说。

　　模式先行

　　在时下药店联盟层出不穷的江湖中，特格尔联盟已持续运作近8载，可以称得上“长寿”。

　　当谈及发展壮大的关键因素，刘丰盛强调的关键一环，那就是对商业模式的重塑。

　　8年多前，刘丰盛的所有精力都放在零售药店的扩张方面，手中只有芝林大药房这枚棋子。2004年11月15日，挥师进军上海，为了塑造低价药店的形象、保证商品供应链的畅通、应对沪上传统药店势力的围攻，刘丰盛联合近20家外地平价药房，挂起了“绿色联盟”的招牌。彼时，其对于联盟模式并无深入的认知与剖析。

　　进入2005年，度过初创期的上海芝林大药房经营日渐稳定，首家店日销售额在7万元左右，业绩并不算太差，但却远低于预期的30万元，沪上水太深。回身深耕大本营长沙吧，可市场环境已发生了极大变化：以平价大卖场叫亮招牌的老百姓大药房直营步伐不断加快，养天和大药房则依靠特许加盟模式将触角探入了各式社区……芝林大药房该如何发展呢？是与同行走一样的路，直接硬碰硬呢？还是另辟蹊径，出奇制胜？

　　刘丰盛选择了后者，但如何形成差异化呢？“及时出现”的湖南步步高超市的案例启发了他：2004年，步步高与山东家家悦、宁波三江、广西佳用等3家区域性连锁超市共同成立了家联联盈采购联盟；2005年3月，步步高连锁超市又成功加盟国际著名的自愿连锁组织——国际零售商联盟（IGA），发展步伐也因此不断加快，并于2008年6月19日成功上市。

　　好的商业模式是成功的一半。当时的医药零售行业，直营连锁与特许加盟是最受关注的两大模式，非此即彼，鲜有人去深入思考自愿连锁的价值。刘丰盛当了一次有心人，他甚至将自己在职博士的论文题目选定在这方面，研究后发现，自愿连锁的模式在药品流通行业大有可为。

　　于是，刘丰盛重新拾起在上海闹出一定动静的绿色联盟，并更名为“特格尔联盟”，开始在各类场合大力宣传自愿连锁的理念，寻找志同道合的伙伴。

　　功夫不负有心人。截止到2011年12月，聚拢在特格尔联盟大旗下的各类药店已达616家，门店数量超过10000家，整体年销售额超过200亿元。（参看图表1）

　　产品为核

　　任何一个成功的商业模式，必须要能为目标客户提供独特的价值，可以是新的思想，但更多的则是产品和服务独特性的组合。

　　从特格尔联盟的发展来看，刘丰盛所宣传的自愿连锁思想并不新，在其他行业已有诸多成功实践，但执业药师出身的他首先抓住了零售药店生死存亡的命门——产品。按刘丰盛的话讲，产品结构的调整体现的是特格尔联盟的核心能力，是重中之重。

　　那哪些商品才是零售药店客户急切需要的呢？

　　目前可行的品类是药妆品、便携式器械、保健食品、非基药目录内独家品种、品牌产品的独家品规等。

　　刘丰盛建议，既要关照到现有顾客层的需求，更要考虑未来主流消费群体的意见，据此构建差异化的品类，包括独家品类、独家厂家、独家规格的自有品牌或者总代理品牌供应商。从特格尔联盟来看，商品品类经过优化，已从6大类、60中类、316小类拓宽至8大类、98中类、518小类。每一类产品的内涵都在随着市场环境的变化而调整、丰富，比如中药饮片大类现阶段更加强化参茸补品类产品的引进，而中西成药大类则较为推崇相对高档的慢病OTC药品。现如今，特格尔联盟可以为会员提供的贴牌品种已达500多个（按功能主治划入特格尔、美舒通、澳孩儿、美尔杰、美尔盛、TGR等6大品牌方阵），独家代理品种300多个。（参看图表2）

　　“对于联盟会员，我们建议他们将产品分为三大部分，一是全国品牌品种，应占到整体销售的40%；二是OEM品牌品种，占30%；三是补充性品类，占30%。”刘丰盛不无担忧地说，“但从目前的情况看，高毛利的OEM产品占比过高，达到43%，而全国品牌品种则降至25%左右。长此以往，极易造成客流量的下降，最终损害的是盟友的利益以及联盟平台的价值。”

　　作为品种集采的平台，为了得到更优惠的进货价格，联盟的重要工作之一就是尽可能地扩招盟友，以实现规模化、集约化采购。不过，为了规避可能出现的盟友间互相残杀、进而影响供应品种价格体系的稳定，也必须对加入联盟的会员进行严格审查，甚至进行区域布局的调节。特格尔联盟有一个规定，那就是发展会员时只选取区域市场内排名前三位的中小型连锁，而且要求各家会员所覆盖的市场不能发生冲突，是为回避原则。

　　迈克尔•波特在以著名的“五力模型”对市场进行分析后，曾得出企业获得竞争优势的3条一般性战略，即总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

　　从特格尔联盟为会员提供产品或服务的角度来考察，其最大特色体现在“专一化战略”方面。这一战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。这对应的则是刘丰盛2007年提出的“只放一只羊”理论，即做透一个市场，做透一个（类）产品。

　　服务制胜

　　在变化迅速的市场环境中，当大家都选择进入同一个业务领域的时候，“怎么干”就显得比“干什么”更加重要。

　　从特格尔联盟出道至今，国内药店联盟已经历了多波潮涌：从覆盖区域来看，既有全国性联盟，也有省级联盟或区域性联盟；从商品供应链条关系看，既有工商联盟，也有商商联盟，还有商零联盟，更有零零联盟……

　　竞争主体的纷纭增加，到最后考验的并不是谁的模式最可行，而是谁能踏实地将商业模式的赢利能力发挥到极致。于是我们看到，卖杂货的沃尔玛成功了，卖汽水的可口可乐、百事可乐成功了，卖软件的微软成功了，开电器店的国美、苏宁成功了……

　　如前所述，特格尔联盟为会员提供的核心是高毛利的OEM产品，这如今已是各家联盟创建的基点。既然产品方面难以显现出独特性，那就需要引入能促进产品销售、客户忠诚的服务体系。

　　刘丰盛说：“如果把联盟的所有成员比作一支球队，那么，特格尔更像一个教练，并不会亲自上场打球，而是选择各地区的‘状元’，打造一支‘梦之队’，然后传授其秘诀，使之在市场上所向披靡，战无不胜。”

　　言必信，行必果。刘丰盛自己就首先过了一把教练瘾，先后提出《只放一只羊》、《自由连锁模式》、《众包促进药店多元化》、《自由连锁模式与第三条道路》、《特格尔矩阵》、《联盟价值理论》、《特格尔定位模型》等理论或概念，对会员或潜在客户进行多番“头脑革命”。

　　在搭建起贴牌产品供应平台、平价集中采购平台、独家分销渠道平台，解决了商品引进的渠道问题之后，特格尔联盟开始集合联盟体系内外的智力资源，构筑服务于联盟会员的运营管理沟通平台，下设七大经营管理研究院，着力研究各主要品类的发展现状及进展。

　　任何一个商业模式，无论其理论设计有多完善，到位，如果没有不同层次人才的认可、宣传与执行，最终都只会是水中月、镜中花。

　　为了解决日益增多的会员思想的统一问题，2009年，特格尔联盟商学院应运而生，联合清华大学、北京大学、比利时联合商学院、瑞士维多利亚大学、国际知名咨询机构等，创办了总裁MBA班、职业经理班、冠军店长班等，免费为各家会员提供，使他们拥有了一个可持续发展的人力资源培养平台。

　　当然，为了构建、完善这些服务体系，特格尔联盟也是付了不菲的真金白银。以2011年为例，其年终决算显示，全年用于联盟订货会、职业经理人高峰论坛、各类培训班、联盟会员奖励、商学院经营管理费用等的支出高达1057万元。这种大把的投入也使得其直至2010年才首次实现盈亏平衡。

　　在刘丰盛看来，这些投入都相当值得，药店会员在潜移默化中会更加认同特格尔联盟的经营理念。

　　湖北一家区域连锁药店的老总，曾对比考察过不同的联盟，发现特格尔联盟的业务人员在建立关系后以定期拜访居多，也极少强推贴牌产品，而更多的是为其提供各类与同行交流学习的机会，润物细无声的营销方式彻底打动了他，并且于2008年最终加盟了特格尔联盟，连续3年的进货量都在不断增加。

通过总裁MBA班、职业经理班、冠军店长培训班等形式，特格尔联盟的理念正被越来越多的人认可

　　瓶颈突破

　　尽管特格尔联盟现下发展态势不错，并且已经进入了盈利期，但在刘丰盛看来，“600多家会员的潜能仅仅挖掘了10%左右，但是现阶段还不敢做太大。要知道，国内很多企业不是饿死的，而是胀死的。只有突破了联盟固有的一些掣肘因素，发展的速度才能真正加快。”

　　刘丰盛所指认的第一重瓶颈是物流配送。特格尔联盟的会员分布于全国除西藏、港澳台之外的所有地区，日常的配送方式是联盟将会员的订单集合后转给生产企业，后者按需生产后再直接分发给各家会员，一般一周左右可以到达。不过，低于一定数量或金额的订单厂家不会直接配送，而是转至特格尔联盟位于长沙的仓库，之后再分拨，由此影响了配送的速度。

　　“2012年，综合考虑了联盟会员的分布情况，我们将规划建设两座物流园——南方物流园位于长沙市岳麓区高新开发区，占地面积100亩；北方物流园位于石家庄，占地面积同样是100亩。”刘丰盛说。

　　困扰特格尔联盟发展的第二重瓶颈是会员思想的统一问题。眼下，特格尔联盟已拥有616家会员，这其中，既有年销售额超过亿元的百强连锁企业，也有不少仅仅三五家门店的小微企业，规模不同，人员的素质就会参差不齐，思考问题的角度也会大不一样，如何使得大家心往一处想，劲往一处使呢？刘丰盛初步拟定的思路是对联盟会员进行分类管理，改变之前会员服务均一化的方式，集中优势资源服务核心会员，在药店联盟中实践KA模式。

　　资源的集中同样也顺应了供应商企业的需求。联盟的题中应有之义是通过聚合大量连锁需求，寻找上游厂家进行订单式生产。

　　目前，与特格尔联盟在2011年形成战略性合作的企业包括四川禾邦正源药业有限责任公司、湖南方盛制药股份有限公司、山东鲁抗医药集团赛特有限责任公司、湖南中和制药有限公司、陕西盘龙医药股份有限公司、山东鲁抗医药股份有限公司、太极集团四川绵阳制药有限公司、广东莱达制药有限公司、广东长兴科技保健品有限公司、江苏隆力奇生物科技股份有限公司。

　　一直以来，特格尔联盟都是以产品输出为亮点，并未太多涉足管理输出及品牌整合方面的工作。而从2012年起，这一策略将作重大调整：特格尔集团将成立药店托管事业部，在会员当中推广标准店的成功商业模式；之后以此为基础，逐步推动特格尔联盟品牌与会员品牌形成合力，共同抵御市场风险。


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【2012年02月上半月刊总第131期】【作者：赵振基】【阅读量：9482】【大 中 小】【打印】

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