中国药店－合力元初

　　在芜湖市场竞争并不充分、有距离限制等政策保护的情况下，四家企业为何要冒着融合风险合并并且放弃从前的招牌另立新品牌？

　　走进刚刚装修好的芜湖元初大药房连锁有限公司董事长办公室，记者得知董事长、总经理等一干高管正在开一个关于制定盘点流程工作的会议。

　　会后，董事长王劲松告诉记者，合并前的四家企业用的系统不同，所以很多细节需要沟通后统一。类似于统一的国家先要统一度量衡一样，刚刚将系统统一换成用友软件的安徽元初药房连锁有限公司，也需要经历流程不统一的磨合期。

　　这家企业，是由原芜湖市中大药房有限公司、芜湖瑞格大药房有限公司、芜湖新长江大药房有限公司、芜湖天星医药有限公司于今年4月1日合并而成，合并后目前有门店60家。由公司名称可以看出，这几家企业合并之前并没有注册成连锁公司，这与整个芜湖市场连锁率较低的情况比较吻合。

　　走在芜湖市区，药店并不难见到，但是相比起一些竞争白热化的城市来说，药店的门头设计、店内装修、促销活动等都显得很低调。而100米的距离限制，在安徽省内也是独有。在芜湖市场竞争并不充分、有距离限制等政策保护的情况下，四家企业为何要冒着融合风险合并并且放弃从前的招牌创立新品牌？

　　外患

　　虽然芜湖药店圈内的竞争还不是特别激烈，但是圈外的对手却一直虎视眈眈。作为全国医疗改革试点的16座城市之一，在三年前“芜湖模式”就赫赫有名。而尤其是其包含43所镇卫生院、24个街道社区卫生服务中心的基层医疗机构，从去年开始全部使用国家基本药物和省补充药物，统一网上采购、统一定价、统一配送，取消了药品加成，完全零差率销售，这一点，使得当地的药店普遍感觉压力骤增。

　　“来自零差率的压力，是促进合并的起点因素，也是最重要的因素。”董事长王劲松表示。

　　而对于距离限制，几位负责人也并不认为这是一项长久的优势。去年7月1日，合肥市沿袭两年半的“200米禁令”正式取消，一些大型连锁的开店速度明显加快。一旦日后芜湖的距离保护取消，那么来自南京、合肥等地的强势连锁可能会迅速抢占市场。

　　而紧接着，去年8月底国大通过收购进入合肥市场似乎也给140公里外的芜湖传来了资本凶猛的信号。从2008年底开始芜湖市就没有再批过一家医保定点，这给新店的拓展带来了很大的难度，所以手握全市三分之一医保定点店的四家企业，很可能被一些资本大鳄盯上。

　　王劲松认为，以目前的企业实力，被收购并不是他想看到的局面，“即便日后不可避免要走这条路，也要先通过自身的发展在区域内做大做强。”

　　而对于商务部在十二五规划中扶持药品零售连锁企业的这一导向，已经注册为连锁公司的元初也很关注。“跟着大趋势走，往往会事半功倍。”

　　内忧

　　作为此次合并的发起人，王劲松对于企业未来的愿景是，“通过合并达到规模化来降低管理成本，进而逐步实现标准化连锁，告别只有十几家门店时的粗放管理和本能经营。”

　　只有十几家门店的时候，如果想要建立一整套制度化、流程化的经营、管理标准，就会面临管理成本与规模不相符的问题。软件系统成本、人力成本、老板化思维等等，都成为企业实现标准化的障碍。

　　而员工甚至包括老板本身的惰性，也是企业发展遭遇的瓶颈。合并前，四家企业都能保证盈利，在门店布局上各具优势：市中大药房和瑞格大药房以商业中心店为主，新长江以社区店为主，而天星医药公司则处于县级市场。四家企业都能抓住现有商圈，挖掘消费人群。据副总经理屠百祥介绍，元初在慢性病方面的销售额能占到全市的60%。“但在这样成绩的基础上，企业也就亟须把二次创业提上日程。”王劲松表示。

　　王劲松认为，布局上的局部优势在全局看来便是缺陷，而合并正是要形成互补。在商圈布局、企业结构方面，四家企业优势合并，形成了合力。“天星有五家门店在县城，五家在乡镇，这样的企业非常适合我们做县级市场的试点。如果效果好，我们还会进一步向另外两个县进行拓展。”

　　合力

　　“元初，是最接近‘道’的地方，也就是追求最接近健康自然的状态，这和我们整个的企业文化是相契合的。”王劲松这样解释这个刚刚创立的品牌。

　　“在合并初期，公平优于效率。”为保证各家企业的公平，这次的合并没有沿用任何一家的原有招牌。几位负责人认为，在原有门店地址的基础上改旗易帜并不会流失顾客，而只是需要拿出一笔广告费用来对新品牌进行宣传。

　　单从销售额和门店数来看，元初药房已经坐上了芜湖药店圈的头把交椅。但在放弃了经营十几年的招牌之后，是否有信心将销售额保持下去，进而扩大优势呢？

　　“把新公司做强做大的决心有多大，推进的力度就有多强。”对于发展元初的信心，总经理王世清如是表述。

　　在业界普遍认为其模仿燕喜堂模式的时候，王劲松认为，燕喜堂对于元初最大的帮助不在于模式上的借鉴，而在于燕喜堂以成功范例的姿态给予了四家企业合并的信心。

　　达到一定规模后，企业可以细分出每一个流程来做标准化，最大限度地避免因人员素质或思维习惯的不同而造成任务完成质量的参差不齐。但在形成标准化之前的这段路也正是合并之路上最难走的一段。可以说，这是一段冲突之路。

　　正如刚刚开过的盘点流程制定会议那样，之前四家企业有四种盘点办法，而目前在新系统下按照新流程的做法，很多部门因为习惯的改变而出现抵触，不理解、争论等等就不可避免了。

　　“要充分沟通，不怕冲突。”这是王劲松对于合并前几个月内的管理策略。

　　他认为，只有不怕冲突，才能充分地沟通，才能达到磨合的效果。“燕喜堂可能是一条以包容为主题的合并之路，我们在这一点上与他们有所不同。但是，我们的冲突也要可控，大家可以在正式场合拍桌子，但绝不可以在私下搞小团体。”

　　对于合并后人力资源方面的问题，王世清谈道，“当下，压力最大的是人才。以前各企业的员工，可以说因为平台的原因能力没有得到充分发挥，要把他们的潜力放到新平台上充分挖掘，争取使每一个人都不掉队。”而对于新人的招聘，除了常规手段以外，元初还开辟了特殊人才“绿色通道”，让优秀人才能够直接和高管对话，以良好的待遇和发展空间增强岗位吸引力。

　　元初对于店面装修、卖场氛围等整改工作也已经开始。VI的基础部分设计工作已经完成，另外应用部分及SI的部分正在精心挑选合作伙伴。

　　而在商品方面，对于整体商品结构的梳理工作正在进行，基本思路是“以品牌药品为主，多元化商品为辅”。在多元化发展方面，企业现有一家母婴用品店和五家化妆品店，另外有一家面积大约200平米的药妆店正在规划中。

　　“合并后的第一个月，业绩没有下滑，这就是胜利。”王劲松谈道，“企业在今年要完成一系列的标准化建设和门店形象整改工作，到明年会进入到快速发展期。”

中国药店(上半月刊)封面

中国药店(下半月刊)封面

健康社区杂志封面

合力元初

【2011年06月上半月刊总第123期】【作者：赵安琪】【阅读量：11570】【大 中 小】【打印】

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【2011年06月上半月刊 总第123期】【作者：赵安琪】【阅读量：11570】【大 中 小】【打印】

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