中国药店－变数笼罩PTO

　　选择科伦医贸是PTO成长至今最为关键的一步，今后会变得更加强大，还是陷入大物流的旋涡？

　　2009年11月26日，借第62届全国药品交易会举办之机，PTO和四川科伦医贸共同推动的中国蓝海医药A联盟（以下简称A联盟）在成都正式宣告成立。

　　有业界人士分析，资金实力雄厚、物流能力强大、品牌工业资源丰富的科伦加盟之后，PTO将获得飞跃性的提升。

　　不过，在A联盟盛大的启动仪式上，PTO的光影却有些暗淡——有人说，王春雷像客人一样在发表演讲。此时，台下的很多会员代表都有些怀念过去。他们说，怀念不是因为以前的PTO有多好，而是因为现在的PTO充满太多变数。

　　配送难题可望解决

　　出任PTO常务副总两个月左右的谢高峰对牵手科伦一事一直津津乐道，并将之视为自己带给PTO的最大转变和贡献。“以前的PTO，管理输出、物流配送、产品开发，什么都想做，什么都做不好;现在的PTO，已经认清了自身最核心的价值，即依托强大的第三方物流，对渠道资源进行整合，从而保障零售终端的利益最大化。”

　　作为全国性的采购联盟，PTO拥有全国各地的会员单位130多家，覆盖终端门店6000多个，但PTO一直未能建立起自己的物流配送中心，仅依靠六家连锁药店股东现有的配送网络，无论从配送规模、成本上，还是从配送质量上，都远不能满足会员单位的需求，相关资料不全、发货时间长、发货出差错、税票不及时等现象时有发生，一度引起会员单位的强烈不满，PTO董事长王春雷为此曾公开向会员单位致歉。而销售超过60亿元的科伦在全国建有多个物流基地，这无疑有助于解决PTO目前最为棘手的物流配送难题。

　　科伦总经理刘亚蜀公开承诺，科伦接手PTO的物流后，将采用电子商务支付平台，在付款确认方面可直接减少2天左右的时间，做到实时到款，同时全国范围内物流期将平均降至3到7天。真如刘亚蜀所设想的那样，那PTO的物流配送服务质量的确可能发生翻来覆地的变化。

　　此外，“贴牌”一直是PTO的核心业务，但种种原因使其销售难以上量，缺乏对工业的谈判权。而科伦手中握有数百家上游工业联盟资源，经营着上万个知名厂家品种，是众多品牌制药企业的总代理一级代理商，与科伦合作后，PTO的品牌产品将得以有力充实，与供应商的议价能力会大大增强，同时还可以开发出更多性价比较高的贴牌产品，从而大大丰富会员单位的产品线，增强药店可持续盈利能力。更何况科伦旗下还有近万家康贝大药房及四川蓝海联盟的会员，这都足以为PTO摇旗呐喊。

　　有了物流服务和产品采购能力的保障后，A联盟似乎一下子拥有了更充足的底气，在成立大会上抛出了一系列会员服务方案，每一项都十分诱人。

　　谢高峰也踌躇满志地表示，A联盟的最终目标是完成包括工业、批发企业和药店在内的产业链纵向联合的布局，为此贵州一树和舒普玛将抽调精兵强将加入PTO团队，为实现A联盟赋予PTO的职责提供人员保障。

　　一切都是那么美好，A联盟的春天似乎触手可及。

　　淹没于大物流？

　　但在细致分析下，PTO与科伦的携手也暴露出诸多的薄弱之处，对于会员单位来讲，这些正是他们最为担心的。

　　A联盟最为得意的“产品采购”其实漏洞百出。虽然科伦宣称拥有470多个品牌企业的优势品种，但对于PTO的会员单位，这些品种既没有价格优势，也没有市场保护，难以形成实质上的帮助。“品种再多，如果会员单位拿货还是增加20~30个点，那么就失去了联盟的意义，会员单位不如向九州通、华源要货。”一业内人士说，“联盟的价值在于这个商品除了我能进，别人都进不了。”

　　实际上，这位业内人士要讲的不仅仅是产品采购这么简单。药店联盟和大物流完全是两个概念，PTO与科伦分属不同的角色，不同的操作思路和运作模式注定不会有好的结合。“大物流根本做不了自营品种，九州通比科伦更大，但九州通为什么不去做？一个向东走，一个向西走，怎么可能融合在一起？”

　　这不禁让人想起PTO两年半以前和南京医药的合作谈判，过程艰难，结局不利。同样是与大物流的合作，PTO已经历过一次失败。

　　实际上还不止这些。“撇开产品不谈，”一位与科伦有长期合作的客户代表说:“科伦的物流本身并不快捷，辐射能力有限。虽然科伦表示今后会采取一系列调整措施，但起码目前看不到。”

　　调整措施是指刘亚蜀在成立大会上的现场承诺——接手PTO的物流工作后，科伦将组建一支30人的专业物流配送队伍，负责PTO的业务，并将开通电子商务支付平台，在付款确认方面做到实时到款、实时确认，全国范围内的物流期将平均降至3～7天。

　　不过，在该人士看来，就算科伦帮PTO解决了物流的负担，但是远在西部的成都，PTO又如何看待主要客户都在华东的事实？

　　基于以上种种推测，加之科伦在成立大会上所表现出来的宏大气势，不少人叹息:PTO正被大物流所淹没。

　　眼前的动荡

　　褒贬不一的背后，PTO实则进入了历史上最为艰难的动荡时期。能否真正做大做强，实现种种宏愿，就要看PTO能否挺过这个艰难时刻。

　　由于拥有科伦物流实力的靠山，PTO抽走了几家连锁药店股东的配送权，令当事人“颇为气愤”。一家股东企业的部门负责人坦承，其所在企业的配送的确存在老大难问题，但并非主观造成，单一的药品零售连锁企业的配送能力根本无法承载联盟沉重的配送任务。“正当我们投入巨额资金修建仓库，改善设备和业务流程时，PTO抽走了我们的配送权。”

　　据了解，相同的情况还或多或少地在其他几个连锁药店股东身上发生。

　　仍然是因为科伦的关系，PTO的总部将由上海搬迁至成都，这不仅在业内引起争议，就是在PTO内部也未得到员工的完全认可。普遍观点认为，成都虽然是西南重镇，但战略意义无法与上海相提并论，作为全国性的联盟组织，迁至成都有欠考虑。

　　另从可靠渠道获悉，PTO定位的大转变以及总部迁址一事，已经令其发生了人事变动，“一采购经理已经离职”，接下来，原上海总部的人员也面临“去不去成都”的考验。

　　今后，PTO或许还会继续发生一系列的连锁反应，影响面最大的可能会体现在会员单位对PTO的信任以及继续合作的深度方面。

　　对于这看不清的未来，PTO是否作好了充足的准备？■

中国药店封面

中国药店(下半月刊)封面

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变数笼罩PTO

【2010年01月总第106期】【作者：王军】【阅读量：6450】【大 中 小】【打印】

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【2010年01月 总第106期】【作者：王军】【阅读量：6450】【大 中 小】【打印】

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