中国药店－2014，单体药店去哪儿

　　资金纽带，新GSP资格获取，考核、工资绝对掌控，托管，统一品牌、全面系统营运支持……或许更加“紧密”的结合，会是未来单体店的走向。

　　人才匮乏，技术缺失，门店增长乏力、商品管理混乱……

　　这是很多业内人士对单体药店的看法。

　　新版GSP的发布，更是使单体药店的生存陷入窘境。

　　“我们正在操作的湖南单体药店联盟，严格来说算自由连锁业态。除商品联采分销、业务经营互利合作外，合作方必须为联盟（连锁）投入资金或入股，同时保持自己资产所有权并独立核算。”上海赢在企业管理有限公司总经理罗毅说。

　　与此同时，在洞庭湖另一面的湖北省，武汉锋睿管理咨询有限公司总经理尚锋，也开始筹办针对湖北单体药店的联盟。

　　资金纽带，新GSP资格获取，考核、工资绝对掌控，托管，统一品牌、全面系统营运支持等话语，在两位操盘者口中被一再提及，或许更加“紧密”的结合，会是未来单体店的走向。

　　“五统一”原则

　　“湖南养天和做得比较好，在于其一直坚持把加盟店当直营店管理。”罗毅说，“我操盘的联盟与之类似，展开合作时，利益分配、需要的服务类型都可以谈，但‘五统一’没有商讨余地。”

　　1.品牌要统一，加盟店必须使用总部品牌，将法律关系变更到公司旗下（老板仍是单体药店所有者）;

　　2.店内所有产品、品种必须统采统配;

　　3.人员的管理、招聘、培训、店长任命、待遇制定等人事权力，必须统一到总部。单体药店老板有推荐店长的权利，但必须获得公司考察认可后，再决定是否使用。“门店要想管好，必须将店长把控在手中，否则管控就是空话。”罗毅说。

　　4.无论哪种合作形式，财务必须归属总部统一管控。联盟会为每个单体店设置独立账户，账户对该单体店和联盟总部公开。为实现双方监管，任何单方都无法私自动用账户资金，使用时必须双方签字认可。

　　5.信息系统、信息管理必须统一。单店必须使用公司信息系统，使联盟实时了解门店真实运作情况。

　　发展区域“战友”

　　在罗毅的自由连锁计划中，几大股东占有51%的股份，其余49%股份由加盟药店现金认购。为保证总部对营运的掌控力，并引入更多合作方，每位股东只能认购1～2%的股份。随后，股东可以申请成为所在区县的代理。如果股东有能力管理区域内合作药店，则总部可提供技术支持;否则，总部可直接派遣区域经理进行运营，区域经理人事关系在总部，但待遇由该区域承担。

　　“成为区域代理有四个条件。”罗毅说:“1.自己必须是单体店老板;2.认可我们经营思路和管理理念;3.必须现金入股;4.加盟单体店所有债务和费用自己承担，联盟主要提供技术服务。”

　　区域代理所享受的权益则包括:1.公司股东权益;2.享有区域优先发展权，如果代理新开门店，可优先享受总部扶植，GSP等新开门店审批内容，也由总部代为筹备，免去代理者劳顿;3.一个区县，原则上只由一名股东代理，按总部奖励规定，该代理所在区域内其他加盟者只要取得盈利目标，代理都可享有相应分成收益;4.如区域代理缺乏门店拓展资金，总部可在“五统一”的前提下，在新开门店中入股，即是合作店。罗毅说:“总部入股后，门店应缴纳的服务费用可按股份比例抵偿。例如总部占有门店51%股份的话，合作方只需缴纳服务费用的49%。”

　　对于不愿意成为联盟股东，希望从药店管理中抽身的老板，罗毅坦言会较多采取托管模式。“除股东和区域代理外，其他合作方要按照所有权和经营权分离的方式合作，单体店老板只享受分红权，并需上缴管理、营运等费用，总部则会对效益进行保底承诺。如果未能达到保底，我们会为其提供新一年全免费的技术服务与支持。”罗毅说。

　　托管的内涵

　　“解决单体药店的现实问题，这是合作的基础。”罗毅说。

　　在运营前夕，罗毅就已经花很大精力去搭建联盟总部。在他看来，完善和强势的总部，是大型连锁得以迅速发展的重要原因，否则，在服务方面只能做到点上，难以全面覆盖药店需求，无法产生持久效益，更不用说帮助药店建立由质量管理、营销、考核、门店标准化流程、营运和顾客分析等构成的完善经营体系了。

　　在体系建设基础上，则要帮单体店解决生存和发展问题，包括:

　　1.利用自身积累的连锁优势，将有发展意愿的合作者培养为区县代理商，为其提供门店拓展、选址等资源，对其商品规划和营运服务等需求一揽子解决。

　　2.针对新GSP对单体药店的软硬件要求，由联盟提供资源。

　　3.针对不同市场、地域、竞争对手，提供个性化服务。“为保证联盟效率，我们不会和中药店、肿瘤药店等与常见普药药店差异很大的门店合作。”罗毅说，

　　4.单店享有公司品牌使用权，亦可以公司的注册品牌申办连锁。

　　5.除联采外，基于托管门店原有的个别品类采购优势，将之应用到盟内其他门店上，以获得额外供应链资源。尚锋表示:“单体药店喜欢一些品种、剂型相对少见的商品，以避免与连锁药店价格战。因此湖北联盟未来会经常组织业主开会，以交换各自代理的品种来满足需要，在商业公司‘淘’货，以不断变换品种，避免连锁跟进。”

　　6.对于有一定运营能力的药店，可依其需求提供诊断或单项特色服务，例如陈列、促销、商品结构调整等，并进行落地辅导，按照项目收费。

　　7.个性化托管。尚锋表示，在湖北，对于愿全盘托管的药店，可以按照约定，每月付给单体老板相应收益。而对于仅托管销售的门店，财务可继续由对方负责，一般通过委派店长的方式进行日常管理，对方按年度付费，联盟享有规定销量之上的分红权。如果将采购和销售一起托管，则由联盟按每年约定给单店回报。

　　“要保证对门店的掌控，必须做好营运方案的前期沟通，让被托管者有充分的信心，托管方必须缴纳履约保证金，确保人员考核权、奖惩权、工资核算权等在托管者的绝对掌控之中，随后才能向对方承诺利润目标。”尚锋说。

　　利润与分歧

　　就目前来看，联盟总部利润来源有以下几块:

　　1.借助盟内单体药店布点，发展电子商务，旗下门店作为配送商，与总部共享销售利润。

　　2.总部收取的服务费用。如果加盟方希望获得整体营销、管理等方面支持，则需要收费，依据被托管方预想收益决定收费高低。

　　3.超额利润分红。例如，在单店将管控权交给联盟后，同其约定次年保底利润，利润之上收益进行分成。

　　4.统采统配基础上的规模效益。联盟发展到一定规模后，可通过联合采购等方式，从厂家获得销售分红。

　　“合作的困难，在于如何让单体店赞成我们的方法和理念。”罗毅指出，现在很多单体店都在观望，因为他们并不知道实际效果。为此，他计划首批做出10～20家标杆店。

　　尚锋表示，最大的分歧是失去管控权后，单体店老板习惯继续介入。为此，必须坚持:1.不管哪种合作方式，保证金必须收取;2.如果是单向合作，在提供完整明确运营方式基础上实行单项收费，避免因营运方案与业主分歧不可调和，给托管方带来经济和时间的损失;3.商讨时坚持对事不对人的观点，坚持理性沟通，通过完整分析未来运作方案，让业主接受理解;4.不急于达成协议，可以先按项目运作的方式做出几个成果，再决定是否进一步合作。


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2014，单体药店去哪儿

【2014年03月上半月刊总第170期】【作者：于素文】【阅读量：56071】【大 中 小】【打印】

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