中国药店－势能重构：连锁药房的战略转型与未来发展路径

　　所有的商业模式创新，都是改善交易结构，创造效率空间。一些药店的困境，本质上是传统交易结构失效了。

　　激水之疾，至于漂石者，势也；中国药店：www.ydzz.com

　　鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。中国药店：www.ydzz.com

　　故，善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机。中国药店：www.ydzz.com

　　——《孙子兵法·势》

　　历代战争中，善战者均注重“势”的积累与释放。湍急的流水能够冲走巨石，凶猛的鸷鸟能够击毁猎物，靠的都是“势”。同样，对于零售药房行业来说，准确判断行业大势、积蓄战略势能、选择爆发时机，是企业生死存亡的关键所在。

　　老王的药房开了15年，在社区里口碑一直不错。2020年疫情时，他一天卖出2万个口罩，顾客排队到街口。但2023年门诊统筹政策实施后，“三高”药的销量却掉了30%，老顾客都去社区卫生中心拿药了。2024年，美团、饿了么等平台用满减券、配送费补贴，把他的会员抢走了一半。老王问了一个所有区域药房老板都在问的问题——“到底发生了什么？我该怎么办？”

　　数据更加残酷：2024年上半年，全国零售药房销售规模2,582亿元，同比下滑3.9%；店均订单指数持续下降，客单价从2022年第四季度82元的高点一路回落。全国66.7万家药店，店均服务人数已从2006年的4,112人降至2,113人——门店饱和、客流下滑、政策冲击、利润压缩，四面楚歌。

　　著名商业咨询顾问刘润说：“所有的商业模式创新，都是改善交易结构，创造效率空间。”

　　老王的困境，本质上是传统交易结构失效了。

　　那么，未来3~5年，区域零售药房的战略方向在哪里？笔者将提出一个清晰的行动框架：先干什么，再干什么，长期准备什么。

　　态势判断：“三浪叠加”与三个变量

　　当前，药品零售行业正处于“三浪叠加”的关键时期：第一浪是大连锁扩张——规模为王，第二浪是平台崛起——流量为王，第三浪是政策冲击——医保控费。吴晓波用“水大鱼大”概括过去十年的中国商业史——水大了，鲸鱼、鲨鱼出现了，小鱼的生存空间被压缩了。

　　“三浪”解读

　　第一浪：大连锁扩张（2000-2024年）

　　2015年，一心堂3,490家、老百姓1,483家、益丰1,065家、大参林不足2,000家；到2024年，四大连锁全部跨入“万店俱乐部”：大参林16,553家、老百姓15,277家、益丰14,684家、一心堂11,498家。百强企业市场集中度从不足10%提升到54.8%。

　　规模为王的时代，单体药房和小连锁的生存空间被不断压缩。

　　第二浪：平台崛起（2015-2023年）

　　2024年，O2O渠道市场规模破300亿元，增速35%。25万家药店布局即时零售，“30分钟达+医保支付”精准承接时间敏感型需求。

　　流量为王的时代，线下客流被平台分流，药房沦为“配送站”。

　　第三浪：政策冲击（2023年至今）

　　2023年，门诊统筹政策全面实施，“三高”用药在零售渠道销量下降7%~10%。2024年上半年零售药房销售规模同比下滑3.9%。

　　更严峻的是，2025年3月，国家医保局等四部门发布《关于加强药品追溯码在医疗保障和工伤保险领域采集应用的通知》，要求2025年7月1日起医保定点机构销售药品时必须“先扫码、后结算”，未按要求扫码上传的药品，医保基金不予结算。2026年1月1日后，无码药品将彻底退出医保结算系统。

　　这一政策对小型连锁和单体店的冲击表现在如下方面。

　　1.硬件投入：单店需投入2万~5万元购置专用扫码设备；

　　2.系统改造：中小连锁系统改造费用10万~30万元；

　　3.人力成本：新员工培训周期延长到15天，单次交易时间延长40%~60%；

　　4.合规风险：未落实扫码要求将面临暂停医保协议、追回医保基金直至解除服务协议。

　　政策冲击的时代，传统的医保药品销售模式难以为继，合规成本将成为小型连锁和单体店的生死门槛。

　　三个深层变量

　　在“三浪”冲击之下，还有三个更深层的变量正在重塑行业的底层逻辑。

　　变量一：银发经济——3.1亿老年人的健康需求

　　2024年末，中国60岁以上人口达3.1亿（占比22.0%）， 65岁以上达2.2亿（占比15.6%）。更关键的是，根据中国人口与发展研究中心预测，2025-2030年将是21世纪以来中国人口老龄化程度加深速度最快的5年——60岁以上人口年均增长率达3.7%。到2030年，60岁以上人口将达3.9亿（占比27.7%）；到2035年，将达4.4亿（占比32.1%）， 65岁以上人口接近4亿（占比超30%）。届时，中国将全面进入超级老龄化社会。

　　与之相应的是，银发经济规模将同步爆发——2024年银发经济规模约7万亿元，占GDP的6%；到2035年，将升至19万亿元，将占GDP的9.6%。其中，医疗健康消费占比达35%，是银发经济第一大赛道。

　　50岁以上客群在零售药店的占比约50%，销售额贡献也接近50%。吴晓波说：“老百姓不再为必需品买单，他们为自己的美好生活体验买单。”换言之，老年人的需求正在从“买药”升级到“买健康”。

　　变量二：收入分化——消费降级与升级并存

　　2024年，全国人均可支配收入41,314元（+5.3%），但收入中位数仅34,707元（84.0%）。 2025年，收入增长预期仅为+1.4%。 2024年，医疗保健支出增速（+3.6%）低于收入增速。

　　吴晓波说：“消费升级和消费降级在同时发生。”也就是说，消费者更加理性，更加追求性价比。

　　变量三：AI技术——从“锦上添花”到“生死攸关”

　　2024年，近4万家药店关停，闭店率5.7%。刘润说：“数据赋能信息流、资金流、物流，提升商业效率。”AI已经从技术概念升级为战略要地。

　　通过以上分析，我们可以发现，老王的困境，恰恰是“三浪”叠加+三个变量的交织冲击。但他还停留在第一浪的思维（拼价格、拼促销），没有看到大连锁的规模壁垒、平台的流量战、政策的重塑力量，更没有抓住银发经济、适应消费分化、拥抱AI技术。

　　吴晓波说：“我们每个人都要想清楚一件事儿，30年来企业所形成的很多能力，面向未来可能都会变成负资产。因此，要以一种归零的心态做事。”

　　笔者认为，未来3~5年，区域零售药房必须完成从“药品零售终端”到“社区健康共同体”的战略转型。这个转型有明确的优先级：先抓住银发经济的机会，再建立深度关系，然后构建数字化能力，最后适应政策环境。

　　核心双引擎：立即行动的两件事

　　引擎一：熟人经济——从流量到共同体

　　刘润说：“单客经济，就是利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发掘客户终生价值。”

　　用户关系有四层递进：流量→用户→会员→共同体。绝大多数药房还停留在“流量”和“用户”层面：顾客来了买药，买完就走，下次不知道还来不来。这种浅层关系，在门诊统筹政策冲击下，可以说是极其脆弱的。

　　孩子王的启示：这家母婴连锁拥有近6,000名持证育儿顾问，他们通过专业服务与顾客建立深度信任，每家门店一年举办1,000+场线下活动。发展至今，其已拥有约4,200万会员，98%的收入来自会员。可以这样说，他们不卖货，只经营人。

　　实际上，这套经营逻辑完全适用于零售药房。

　　药房的核心用户是谁？慢病患者、老年人、社区居民……这些人的特点是——固定、高频、长期、信任敏感。他们不是流量，他们是邻居，是熟人，是需要长期服务的“家人”。

　　那么，如何建立深度关系呢？关键是构建药事服务的三级体系。

　　当前，受限于政策环境和市场竞争，药事服务本身暂时无法直接收费。但这不意味着专业服务没有价值，关键是通过免费的专业服务建立深度信任，从而提升会员忠诚度和复购率，最终实现商业价值。

　　场景案例：张大妈高血压10年，一直在老王的药房买药。药师提供免费的用药随访服务，每月电话提醒。张大妈的忠诚度从60%提升到90%，年消费从3,000元增加到4,500元。虽然服务免费，但增加的1,500元消费远超服务成本。

　　引擎二：专业为王——从销售到服务

　　胖东来的启示：这家许昌的区域零售商，之所以成为全国零售企业学习的标杆，不是因为价格最低，而是因为服务最好。2006年，面对沃尔玛和家乐福的冲击，重庆百货学习胖东来，推出差异化服务，迅速拉开与竞争对手的差距。

　　这套经营逻辑同样完全适用于零售药房：当价格战打不赢的时候，服务战是唯一的出路。

　　目前，全国零售药店共注册执业药师约73.1万人，占比90.9%。药事服务满意度高达91.8%，94.5%的消费者参加过至少1项健康教育活动。这说明消费者需要专业服务，也认可专业服务。

　　2025年，执业药师法的立法改革方向已经明确：赋予处方补充权、健康档案管理权、建立服务收费机制。这些政策一旦落地，将彻底改变零售药房的商业模式。但在政策落地之前，通过免费的专业服务建立用户信任和忠诚度，才是当前阶段的正确策略。

　　支撑双翼：中期布局的两个方向

　　方向一：数字化智能化——从经验到算法

　　AI正在重构药店竞争的底层逻辑

　　行业正在经历深刻的洗牌——2024年近4万家药店关停，2025年形势更加严峻，第一季度净减少3,166家，第二季度再减4,009家，全年预计倒闭5万至10万家。连头部企业都在大规模关店：国大药房一年半关店超2,100家，六大上市连锁前三季度累计关闭1,927家。

　　在AI时代，数据资源>铺面资源>人才资源>医保资源>品牌资源>商品资源。

　　为什么数据资源排第一？

　　因为数据具有网络效应：数据越多→算法越准→服务越好→用户越多→数据更多。

　　刘润说：“网络效应是一种用户数量越大，给单个用户带来价值越大的商业现象。”

　　私域直播+AI：数字化的突破口

　　当线下客流持续下滑，当门诊统筹政策冲击，当O2O渠道快速崛起，零售药房必须找到新的增长引擎。而私域直播+AI，恰恰是那个能够同时解决“客流、转化、复购、黏性”四大问题的解决方案。

　　2024年，老百姓大药房第四季度私域小程序销售同比增长84.7%。某区域连锁接入AI会员运营系统后，3个月内销售额+6.8%、会员复购率+15%、发券ROI+300%……

　　具体到实现机制，即AI分析会员画像→AI预测流失风险→AI精准推送→AI优化直播。这就是“券找人”的逻辑：不是等顾客来了再推荐，而是AI主动匹配顾客需求，精准触达。

　　更深层的变量是：AI正在重构药店竞争的底层逻辑——从“地段为王”到“数据为王”，从“人海战术”到“智能作战”，AI已经从锦上添花的技术概念，升级为决定企业生死存亡的战略要地。

　　私域直播的本质，不是“割韭菜”，而是用专业内容建立信任，用长期服务创造价值。那些只想通过直播快速变现的药房，终将被市场淘汰；那些真正用心服务顾客的药房，终将赢得未来。

　　归根结底，一切都是为了顾客满意，一切都是为了提升顾客体验。

　　方向二：社区经济——从卖药到卖健康

　　刘润说：“零售的本质，是连接‘人’与‘货’的‘场’；而‘场’的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。”

　　对于零售药店而言，也必须完成这个转变：不是卖药，而是经营社区居民的健康。

　　银发经济重构社区药房的价值

　　3.1亿老年人，这是零售药店最核心的客群。数据显示，50岁以上客群约占药店销售的50%，老年人对社区15分钟生活圈的依赖度极高，超80%老年人消费决策受邻里口碑影响。

　　1.高龄老人（75岁以上）：节俭，追求性价比，核心需求是慢病用药；

　　2.活力老人（62~74岁）：精打细算但也为自己消费，核心需求是中高端保健品；

　　3.初老人群（48~61岁）：观念新颖，追求品质体验，核心需求是定制化健康管理。

　　生鲜传奇的启示

　　这家合肥的社区生鲜超市，会员平均2.96次/周购物，成熟门店年坪效超4万元。

　　为什么能做到如此高频？因为他们聚焦“一日三餐”这个刚需场景，用极致的便利性和低价，让顾客养成习惯。

　　零售药店的机会在哪里呢？

　　慢病用药也是高频刚需。高血压患者每月至少来1~2次，糖尿病患者每月至少来2~3次。如果能像生鲜传奇一样，用专业服务+便利性+合理价格，把这些高频用户牢牢抓住，就能建立稳定的客流基础。

　　政策护航：适应环境的战略选择

　　政策环境是零售药房无法回避的外部变量。未来3~5年，政策的影响将更加深刻和复杂。

　　门诊统筹与追溯码：双重政策冲击

　　2023年以来，门诊统筹政策全面实施，“三高”用药在零售渠道销量下降7%~10%。但门诊统筹也带来了机遇：医保支付范围扩大，处方外流加速，专业服务需求增加。

　　更严峻的挑战来自追溯码政策。

　　2025年7月1日起，医保定点机构销售药品时必须“先扫码、后结算”。2026年1月1日后，无码药品将彻底退出医保结算系统。单店需投入2万~ 5万元购置专用扫码设备，中小连锁系统改造费用10万~ 30万元，新员工培训周期延长到15天，单次交易时间延长40%~ 60%。未落实扫码要求将面临暂停医保协议、追回医保基金直至解除服务协议。

　　追溯码政策的本质，是国家对医保基金安全和用药安全的底线要求。对于零售药店来说，合规是底线，而非天花板。追溯码政策的全面落地，看似增加了成本，实则是在净化行业环境——那些把合规当成负担、试图规避监管的药房，终将被市场淘汰；那些把合规当成机遇、主动拥抱变化的药房，将在行业洗牌中占据优势。

　　吴晓波说：“既得利益就跟沙子一样，你捏得越紧，流得越快。”

　　无法适应政策变化的低效药店，将在合规成本的压力下被淘汰。

　　战略应对：公益性与市场化双层结构

　　未来医疗体系将呈现双层结构，零售药店必须明确自己的战略定位。

　　公益性层面（基础医疗保障）：

　　1.定位：低毛利、高销量，基本医保支付为主。中国药店：www.ydzz.com

　　2.战略：规模化、标准化、低成本运营。中国药店：www.ydzz.com

　　3.适合对象：有规模优势的头部连锁药房。中国药店：www.ydzz.com

　　4.盈利模式：薄利多销+自有品牌+数字化效率。中国药店：www.ydzz.com

　　市场化层面（高端健康需求）：中国药店：www.ydzz.com

　　1.定位：创新药、原研药、DTP，商业保险、自费为主。中国药店：www.ydzz.com

　　2.战略：专业化、差异化、高附加值服务。中国药店：www.ydzz.com

　　3.适合对象：有专业能力的区域药房。中国药店：www.ydzz.com

　　4.盈利模式：专业服务+自有品牌+会员制。

　　这个双层结构对区域零售药店的启示是，必须明确自己的战略定位，不要试图“通吃”，而是要在某一层面建立优势。

　　战略选择：找到自己的生存之道

　　面对“三浪”叠加、三个变量的交织冲击，区域零售药店必须重新审视自己的战略定位。不同规模、不同市场地位的药房，战略选择截然不同。

　　战略选择的核心逻辑

　　诚如前文所讲，在AI时代，资源的价值排序已经发生根本性变化：数据资源>专业资源>铺面资源>品牌资源>商品资源。

　　这个排序说明，未来的竞争，是数据和专业的竞争，而不是铺面和商品的竞争。那些还在拼地段、拼价格、拼促销的药房，其实是用过去的能力对抗未来的挑战。

　　根据蓝彻斯特法则，如果你的核心商圈占有率低于26.1%，就无法在正面竞争中获胜。因此，绝大多数区域药店必须避开正面竞争，聚焦细分市场。

　　以下是区域连锁药房的五条生存之道。

　　1.聚焦银发经济：抓住3.1亿老年人的健康需求，从“卖药”到“卖健康”；中国药店：www.ydzz.com

　　2.深耕熟人关系：建立会员体系，提供免费专业服务，提升忠诚度和复购率；中国药店：www.ydzz.com

　　3.拥抱数字化：启动私域直播+AI，激活私域流量，提升运营效率；中国药店：www.ydzz.com

　　4.发展自有品牌：打造贴牌商品，提升毛利率，建立差异化竞争壁垒；中国药店：www.ydzz.com

　　5.坚守合规底线：主动适应追溯码政策，把合规成本转化为竞争优势。

　　自有品牌：区域连锁的盈利支柱

　　在行业整体毛利下降、成本逐年上升的背景下，自有品牌（贴牌商品）已成为区域连锁盈利模式的核心战略支柱。

　　1.毛利率对比：自有品牌毛利率60%~70%，行业平均仅30%~35%；中国药店：www.ydzz.com

　　2.毛利提升效应：每10%的自有品牌占比可为企业带来2%~3%的总毛利提升；中国药店：www.ydzz.com

　　3.头部连锁占比：老百姓大药房2025年上半年自有品牌占比达23%，健之佳达13%。

　　为什么自有品牌如此重要？

　　1.对抗成本压力：老百姓大药房日均坪效从2020年的59.2元/平方米降至2024年上半年的48元/平方米，中小门店仅为37元/平方米。在房租、人力成本逐年上升的背景下，自有品牌高毛利成为对抗成本压力的核心武器。

　　2.建立差异化壁垒：当药店自主产品占比超过20%时，可反向增强与品牌供应商的议价能力，并规避比价系统导致的价格透明化风险。自有品牌产品售价低于知名品牌15%以上，同时药店自身毛利率可保持较高水平。

　　3.适配区域特色：某区域连锁在本地市场精简30%SKU后销售额反增27.09%，印证了“去冗存精”的区域化策略有效性。区域连锁可以根据本地消费习惯，开发适合本地市场的自有品牌产品。

　　自有品牌的品类选择策略，可参考如下建议。

　　药品类：

　　1.中药饮片与参茸滋补（益丰“恒修堂”、大参林“东紫云轩”等）；中国药店：www.ydzz.com

　　2.优先覆盖需求量大、品牌忠诚度较低的领域。

　　非药品类：

　　1.健康食品与养生零食；中国药店：www.ydzz.com

　　2.保健品、医疗器械、功能零食、日用品；中国药店：www.ydzz.com

　　3.围绕健康管理、健康养身、健康运动等场景开发。

　　中小连锁可通过“区域联合+工业联盟”模式解决规模不足的痛点，平台化整合降低开发成本。某区域连锁贴牌产品约有600种，毛利率几乎都在60%以上，这说明区域连锁也能做好自有品牌。

　　值得提醒的是，不要试图在所有战场上与头部连锁竞争，而是要找到自己的差异化优势。头部连锁有规模优势，但区域药房有熟人关系优势；头部连锁有资金优势，但区域药房有灵活性优势；头部连锁有品牌优势，但区域药房有社区信任优势。

　　战略的本质，是选择不做什么，而不是选择做什么。

　　未来预测：物种进化与市场分化

　　刘润说：“所有的商业模式创新，都是改善交易结构，创造效率空间。”

　　但更深层的规律则是：市场演变遵循物种进化的逻辑——适者生存，不适者淘汰。

　　物种进化的三个阶段

　　2025-2027年：环境剧变，物种大规模灭绝

　　“三浪”持续冲击（大连锁继续扩张，平台继续分流，政策继续收紧），三个变量发酵（银发经济持续增长，收入分化加剧，AI快速渗透）。追溯码政策全面落地，无法适应合规要求的小型连锁和单体店加速退出。

　　1.2024年，近4万家药店关停，闭店率5.7%；

　　2.2025年，预计10万家药店关停，闭店率15%，日均关门274家；

　　3.2026-2027年，预计再关停8万-10万家，行业从68万家降至50万家以下。

　　至于灭绝的原因，无外乎如下几种：

　　1.无法适应政策环境（追溯码、门诊统筹）；

　　2.无法对抗成本压力（房租、人力、合规成本）；

　　3.无法建立差异化优势（价格战、促销战失效）；

　　4.无法拥抱数字化（AI、私域直播）。

　　2027-2029年：物种分化期，幸存者分化为不同物种

　　线下药店将分化为3个物种，各自占据不同的生态位。

　　1.规模型连锁（占比40%~50%）

　　特征：万店以上规模，标准化管理，全国布局；

　　代表：大参林、老百姓、益丰、一心堂等；

　　核心能力：规模优势、供应链效率、资本运作;

　　生态位：一二线城市主流商圈，追求规模效应;

　　盈利模式：薄利多销+自有品牌+数字化效率。

　　2.区域性社区专业药房（占比30%~40%）

　　特征：聚焦区域市场，深耕社区和乡镇，专业服务；

　　代表：区域连锁、社区药房、乡镇药房、DTP药房、慢病管理药房、中医药特色药房；

　　核心能力：专业服务、熟人关系、社区信任、本地化运营；

　　生态位：社区、县城、乡镇、细分市场；

　　盈利模式：专业服务+自有品牌+会员制。

　　3.平台型药房（占比10%~20%）

　　特征：线上线下融合，数据驱动，生态协同；

　　代表：京东健康、阿里健康、美团买药等；

　　核心能力：流量优势、技术能力、生态整合；

　　生态位：线上渠道，即时配送；

　　盈利模式：流量变现+数据变现+生态协同。

　　从物种分化的逻辑来看，规模型连锁是通过规模优势对抗成本压力，通过标准化管理提升效率；区域性社区专业药房则是通过专业服务建立差异化壁垒，通过熟人关系提升忠诚度，通过本地化运营深耕区域市场；至于平台型药房，则是通过流量优势获取用户，通过技术能力提升体验。

　　这3个物种不仅是竞争关系，也是共生关系。规模型连锁占据主流市场，区域性社区专业药房占据社区、乡镇和细分市场，平台型药房占据主要线上市场。每个物种都有自己的生态位，关键是找到适合自己的位置。

　　2029年及之后：新平衡期，新的生态系统形成，平台成为主流

　　私域直播+AI成为连锁药房的基础设施，执业药师成为核心资产，增值服务收入占比达20%-30%。追溯码成为行业标配，药品安全和医保基金效率大幅提升。

　　新生态系统的特征如下。

　　1.平台主导格局：线上平台（京东健康、阿里健康、美团买药）成为主流渠道，占比从当前的10%~15%提升到30%~40%；

　　2.头部集中度：线下百强企业市场占有率从54.8%提升到60%以上，但增速放缓；

　　3.物种多样性：规模型连锁（30%~35%）、区域性社区专业药房（25%~30%）、平台型药房（30%~40%）3个物种共生；

　　4.技术基础设施：AI、私域直播、追溯码成为标配，线上线下全面融合；

　　5.价值创造方式：从“卖药”到“卖服务+卖健康+卖数据”。

　　那么，平台为什么会成为主流？

　　1.用户习惯的改变

　　2024年抖音平台健康内容日均搜索量达1.2亿次，药品搜索量增长3.6倍；

　　91%的人在购药前会主动查询相关信息；

　　年轻一代（80后、90后、00后）更习惯线上购药。

　　2.技术的成熟

　　AI智能问诊、智能推荐、智能客服全面普及；

　　即时配送网络覆盖全国，“30分钟达”成为标配；

　　医保线上支付全面打通，线上线下同价。

　　3.政策的支持

　　网售处方药全面放开；

　　电子处方流转平台全国推广；

　　互联网医院与线上药房深度融合。

　　4.成本的优势

　　平台无需承担高昂的房租和人力成本；

　　通过数据和算法提升效率，降低运营成本；

　　规模效应带来的供应链优势。

　　对线下药房的影响。

　　1.规模型连锁：必须拥抱平台，实现线上线下融合。老百姓、益丰、大参林等头部连锁已经全面布局O2O，未来将进一步深化与平台的合作。

　　2.区域性社区专业药房：聚焦平台无法替代的服务（慢病管理、专业咨询、社区信任、乡镇覆盖），通过差异化竞争生存。但也需要建立自己的线上渠道（私域直播、小程序），实现线上线下融合。

　　3.无法适应的药房：将被平台彻底替代，加速退出市场。

　　市场分化的底层逻辑

　　吴晓波说：“水大鱼大”——水大了，鲸鱼、鲨鱼出现了，小鱼的生存空间被压缩了。

　　但更准确的说法是：水大了，生态系统更复杂了，不同的物种占据不同的生态位。

　　分化的驱动力

　　1.消费分化

　　高收入人群：追求品质、专业、体验→区域性社区专业药房；

　　中等收入人群：追求性价比、便利→规模型连锁；

　　价格敏感人群：追求低价、快速→平台型药房。

　　2.需求分化

　　慢病管理需求：高频、长期、专业→区域性社区专业药房；

　　常见病用药需求：标准化、便利→规模型连锁；

　　应急用药需求：即时、快速→平台型药房。

　　3.能力分化

　　有规模优势的企业→规模型连锁；

　　有专业能力和本地化运营能力的企业→区域性社区专业药房；

　　有技术能力的企业→平台型药房。

　　区域药房的选择

　　不要试图成为规模型连锁，除非你有资本和资源；

　　不要试图成为平台型药房，除非你有技术和流量；

　　要专注于成为区域性社区专业药房，这是区域药房的最佳选择。

　　药店从业者面对的最大的确定性在于：

　　银发经济的持续增长——3.1亿老年人的健康需求；

　　AI技术的持续渗透——从“锦上添花”到“生死攸关”；

　　“三浪”叠加的持续冲击——大连锁、平台、政策的三重压力；

　　追溯码政策的全面落地——合规成本成为行业门槛；

　　物种分化的必然趋势——不同物种占据不同生态位。

　　而最大的不确定性则是：

　　收入增速能否企稳回升——影响消费能力和消费意愿；

　　AI应用的普及速度——区域药房能否跟上头部连锁的步伐；

　　政策的演进方向——执业药师法何时落地、处方外流何时加速；

　　追溯码的实施效果——中小药店能否承受合规成本压力；

　　物种进化的速度——谁能更快适应环境变化。

　　势能重构与战略转型

　　胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。

　　——《孙子兵法》

　　零售药房的未来，不在于门店数量的多少，不在于价格的高低，而在于能否完成从“药品零售终端”到“社区健康共同体”的战略转型。

　　这个转型的本质是——势能重构，即：从“卖药”到“卖服务”，从“流量”到“共同体”，从“线下”到“线上线下融合”，从“经验”到“数据+AI算法”，从“被动应对”到“主动适应”。

　　未来3~5年，区域零售药店面临的每一个决策，都将决定企业的生死存亡。但笔者想强调的是，战略转型不是一蹴而就的，而是一步一步积累的——第一步，建立深度关系（熟人经济+专业服务）；第二步，启动私域直播（激活流量+提升转化）；第三步，构建数字化能力（数据+算法）；第四步，适应政策环境（公益性与市场化选择）。每一步都要扎实，每一步都要见效。不要试图一口吃成胖子，但也不要停滞不前。

　　行动，是唯一的出路。

　　最后，笔者想用信宏仁的核心价值观来结束本文：利他即利己。

　　零售药房的存在意义，不仅是为了卖药赚钱，而是为了守护社区居民的健康。当你真正关心顾客的健康，当你真正提供专业的服务，当你真正创造独特的价值，顾客自然会用忠诚回报你，市场自然会用利润回报你，品牌自然会用口碑回报你。

　　合规，是为了保障顾客的用药安全；专业服务，是为了满足顾客的健康需求；私域直播，是为了给顾客提供更便捷的购药体验和更专业的健康指导；AI技术，是为了让顾客得到更精准的服务和更合理的价格。

　　当你真正把顾客放在心上，当你真正为顾客创造价值，顾客自然会用忠诚回报你。这才是零售药房的战略支点，这才是可持续发展的商业模式，这才是“人心就是最大的业绩，人心就是最好的品牌”的真正含义。

　　未来3~5年，让我们一起见证零售药店的势能重构与战略转型！

中国药店(上半月刊)封面

中国药店(下半月刊)封面

健康社区杂志封面

势能重构：连锁药房的战略转型与未来发展路径

【2026-03-09】【作者：刘含海】【阅读量：326】【大 中 小】【打印】


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