中国药店－能力培育：内功如何“修炼”

　　代理商若想转型为成功的服务商，必须具备工匠精神——专注、钻研、坚持，把一件事做到极致。

　　从代理商到服务商，差的究竟是什么，是资金、人脉，还是思维？

　　那些成功突围的服务商告诉我们，要想成功转型，能力培育才是真正的入场券，能力维度决定发展高度。

　　差异化服务能力

　　医药代理商常处于较为尴尬的境地：上游工业对渠道价值存疑，下游连锁终端对服务能力不满。唯有打造差异化竞争力，建立差异化服务体系，才能在行业深度调整期中实现可持续发展。

　　湖北立方立诺医药有限公司董事长袁辉认为，代理商向服务商转型中，增强差异化服务能力需优化两点：一是供应链，二是效率和服务质量。

　　“医药行业的供应链链条相对较长，监管政策也比较严格，合规要求高，成本压力大，利润空间小。因此，要构建供应链协同平台。”袁辉特别强调，要做好精益化管理，尤其是库存管理，降低库存成本，提高周转率。此外，加强物流配送管理，提升配送效率，降低物流成本。

　　手握差异化产品为打造差异化服务奠定了很好的基石，但这仅仅是一个开始，最重要的是要建立全链条协同机制。

　　具体而言，需要打通三个关键环节：建立与工业企业战略层的定期沟通机制，确保对产品策略的精准理解；完善与连锁总部各职能部门的协作流程，包括采购、运营、市场等；下沉至门店层面，建立标准化的执行反馈体系。

　　目前，工业聚焦核心产品，服务商应承接从策略到落地的完整闭环，构建从连锁总部高管到片区门店的多层级对接网络，确保执行不走样。

　　“尤其是改变原有的谈判策略。传统采购谈判已经陷入死胡同，我们的经验是，避开中间层，直接与决策层对话。而且，谈判时准备好市场营销分析报告，用数据说话。”东方慧医（山东）制药有限公司董事长李蔚说道。

　　陕西智禾医药有限公司（下文称“智禾医药”）市场总监王方皓分享道，增值服务是代理商实现差异化突围的主要路径。

　　“我们通过创新服务模式，在药店门口设置健康体验区，单日就吸引400人参与体验，最终实现3,100单成交。”在他看来，顾客需求始终存在，关键在于能否通过差异化服务有效触达。

　　据介绍，在落地执行层面，智禾医药店员的认知得到重塑：通过场景教学、实战带教模式，让店员亲身体验产品的价值；选择重点门店进行深度运营，形成可复制的成功样板；建立动销率监测体系，持续追踪效果，确保服务效果转化为实际销售。

　　“增值服务的本质是能力赋能，而非简单促销。”王方皓表示，通过一场活动，既能提升客情关系，又能培养店员销售能力，更重要的是让店员建立产品认知，这种认知一旦形成，配合产品自身优势，就能产生持续的复购效应。

　　数智化能力

　　当前，医药服务商的数智化建设已从简单的工具应用阶段，迈向以数据驱动和智能服务为核心的能力重构阶段。

　　某区域医药服务商的实践表明，通过部署智能分析系统，其新品推广效率提升60%，库存周转率提高35%。这也印证了石家庄嘉寿健康管理咨询有限公司董事长王军强的观点：数智化不是目的，而是手段，主要是通过数据能力重新定义自身价值。

　　据悉，近一年行业出现一个重要趋势——多个领先平台正在推出“智能体”解决方案。本质上，这是一种基于AI技术和互联网手段的智能服务系统，能够深度分析顾客的购买数据和健康状况，为顾客提供个性化的健康解决方案和产品推荐。系统会自动通过APP推送定制化方案，建立持续的服务连接。

　　增强数智化能力，服务商必须做好支柱体系的搭建。

　　首先，打造数据智能中枢，建立覆盖全渠道的数据采集网络，重点获取患者的用药时间、习惯、药店品类、关联用药，以及药品变化等关键数据，并通过智能分析模型实现精准用药推荐。

　　“数智化的精准分析能力是吸引工业企业的关键。”安徽省鑫天越医药有限公司董事长张沛强调，只有建立合规的数据分析体系，才能证明服务商的价值。

　　其次，构建智能服务矩阵，开发AI健康助手实现24小时用药咨询，同时保持人机协同的服务温度。河北鑫融智企业管理咨询有限公司董事长李海东特别提醒，完全依赖工具不可行，需要人与技术的有机结合。

　　此外，推动组织能力升级，通过培养数智化人才、重构业务流程，建立真正的数据驱动文化。

　　王军强建议，服务商可自建专业的数据分析团队，引进具备医药专业背景和数据分析能力的复合型人才，将数据采集、分析和应用环节嵌入日常运营的每个关键节点，并通过设立数据考核指标、开展数字化技能培训等方式，让数据思维成为组织基因。

　　数智化转型最困难的不是技术实施，而是人的观念转变和组织的适应性变革。这要求企业必须建立持续的学习机制和创新容错文化，确保组织能力与数智化发展同步进化。

　　专业能力

　　政策加持下，专业能力的强弱是医药服务商决胜市场的分水岭。

　　专业能力并不只是产品知识的堆砌，而应涵盖诊疗技术、产品机理研究、精准营销方案等多个维度的综合能力矩阵。

　　王军强表示，服务商的专业化体现为三个方面：专业的授课能力、专业的终端销售技巧、专业的谈判能力，这就要求企业拥有完善的标准化流程和持续的学习氛围。

　　标准化建设对提升人效至关重要，需贯穿于上柜陈列、培训体系和动销环节等各个业务环节。特别是对于百余人的业务团队而言，只有确保每位业务人员在客户端的服务动作规范统一，才能实现效率的最大化。

　　嘉寿健康在专业化建设方面实现了质的飞跃。在产品知识层面，企业已从最初简单的说明书理解，深化到研究产品作用机理及关联疾病，从而发掘产品联合应用的可能性和适应症范围。

　　企业还特别组建团队系统地研修中医诊断技术，完整掌握面诊、手诊、舌诊、脉诊等核心辨证技能。在营销体系优化方面，通过强化销售团队实战能力，将原本分散的区域性营销方案，逐步升级为标准化、可复制的整体解决方案，实现了从经验营销到专业营销的战略转型。

　　临沂同仁医药有限公司董事长胡创坦言：“特别是中成药销售，为什么回头客少，就是因为卖错了。我们经常遇到肾阴虚、阳虚、阴阳两虚等复杂证型的辨证难题，由于我们的辨证不够精准，导致用药推荐出现偏差，无法解决顾客的痛点。说到底，还是专业功底不够扎实。”

　　因此，服务商对于终端的培训体系必须升级，不仅要帮助药店分析当地市场需求和竞争格局，为其制定精准的营销策略，更要培养店员“望闻问切”的销售技巧，教会店员如何通过专业问诊来推荐产品，同时协助药店完善患者健康教育服务体系。

　　“要重视体验式营销的专业策划。当顾客能够亲身体验产品效果，获得直观感受时，他们对产品的信任度会更高，这直接促进了进店成交率。服务商要帮助药店设计完善的体验流程，让顾客在互动中建立产品认知。”王方皓说道。

　　他认为，联合用药方案的规划能力至关重要。这与关联销售不同，需要建立在专业的药理知识和临床经验基础上。“我们要为药店提供有数据支持的联合用药方案，比如针对补钙产品体感不佳的问题，设计包含维生素D等协同产品的组合方案。通过专业能力的输出，为药店创造增量价值，这才是现代医药服务商专业能力的真正体现。”

　　专业力的培育离不开专业化团队的建设与高素质人才的培养。“具有长远发展眼光的企业，应当系统性地构建包括营销策划、专业培训、商务运营、客户服务、人力资源及财务管理在内的完整组织架构。每个职能部门都需要建立明确的能力模型，并要求团队成员严格对标能力标准，切实履行部门职责。”广东松下药业有限公司董事长陈翊嘉强调，专业的团队管理能力是服务商必须具备的核心竞争力。

　　山西乾佰润医药有限公司自2023年启动全面转型升级，便重点强化OTC团队建设，通过一年半的精细化调整，成效显著。

　　该公司总经理郝志明透露，企业彻底改变了以往粗放式的管理模式，通过科学配置人力资源，将合适的人才安排在匹配的岗位上，并针对OTC团队薄弱的现状，精准引进专业化人才，实现了销售业绩的高增长。数据显示，2024年公司销售额较2023年同比提升55%。

　　工匠精神

　　医药代理商曾热衷于追逐短期利益，哪个产品火就卖哪个，哪个促销活动吸引人就跟着做。然而，这种“随大流”的生意模式往往陷入红海竞争，利润微薄，难以持久。代理商若想转型为成功的服务商，必须具备工匠精神——专注、钻研、坚持，把一件事做到极致。

　　如何践行工匠精神？

　　真正的工匠精神，是专注研究市场，找到真正的蓝海机会。比如，深入药店调研，观察哪些品类有未被满足的需求；分析消费者的真实痛点，而非盲目跟风热门产品；专注于某一细分领域，成为该领域的专家。

　　“只有真正地沉下心来研究市场，才能找到可持续的生意机会，而不是在红海中挣扎。”陈翊嘉坦诚地分享道。

　　医药行业变化快，政策、产品、市场需求都在不断调整。如果一个团队缺乏学习能力，就会被市场淘汰。工匠精神的体现之一，就是持续学习、快速吸收并转化知识。

　　例如，建立专业的学习机制，定期研究行业动态、产品知识、疾病解决方案；培养团队成员成为《新华字典》型人才，遇到任何问题都能快速找到答案；将学术资料转化为消费者能理解的语言，提高市场推广效率。正是这种钻研精神，才能让服务商输出专业内容，帮助药店提升销售和顾客满意度。

　　有的服务商喜欢广撒网，同时经营多个品类，出入各种社交场合，看似资源丰富，但实际上每个品类都做不深、做不透。有的服务商只关注短期销量，这个月推A产品，下个月推B产品，缺乏持续性。而工匠精神的另一核心是专注和专一。

　　“不盲目追求品种数量，而是精选有潜力的产品深入研究；优化运营模式，而非频繁更换经营方向；长期深耕某一领域，建立专业壁垒。”陈翊嘉介绍，广东松下药业始终坚持“少即是多”的理念，不追求短期暴利，而是通过精细化运营，让每一个合作项目都能长期盈利。

　　而如何做到持续性和长期主义？陈翊嘉分析，可将全年任务拆解为阶段性活动，而非依赖短期的冲刺；小品类增长慢，但通过不断的优化和纠偏，也能形成稳定的收益。“真正的成功，从来不是快钱，而是持久的事业。”

　　商务管理能力

　　优质的服务商还需拥有强大的商务管理能力。商务管理决定了货物能否高效流通、价格能否稳定维护、客户关系能否长期稳固。

　　胡创直言，有的服务商只管供货，却忽视货物的最终去向，导致窜货、低价倾销、库存积压等问题，因此一定要做好货物的管控。

　　一是实时掌握货物的流向。每一批货物的销售终端、库存情况、动销速度必须立等可取；通过数字化系统（如ERP系统、进销存软件）实时监控，确保数据透明；避免二级分销失控，确保货物直达终端，减少中间环节的干扰。

　　二是做好库存与滞销数据的分析。例如，定期分析各区域的库存周转率，避免滞销积压；对动销慢的产品，及时调整促销策略或调拨至需求更高的市场，确保库存健康，既不缺货，也不过剩。

　　价格体系一旦崩溃，产品利润就会迅速蒸发，市场秩序也会混乱。因此，服务商必须建立严格的控价机制。

　　据了解，临沂同仁医药是全国控价做得最好的服务商之一。公司要求，遇到任何线上或线下的低价销售，必须在5分钟内触达责任人；30分钟内要求违规方下架或整改；2小时内未解决，则启动收货程序，防止影响扩大。

　　商务管理不仅是管货，更是管人。医药行业的销售一般是依赖高层决策、中层执行、基层落地，因此客情管理必须分层突破。胡创给予了不同层面的具体指导：

　　高层关系是关键。要和连锁药店的总经理、采购总监保持良好关系。重要项目必须得到高层支持，否则很难推动。定期拜访，在新品上市等重要节点提前沟通，确保高层了解项目价值。

　　中层执行要盯紧。每周要和采购经理、运营负责人保持沟通。提供详细销售数据，帮助他们向上汇报。确保总部的决策能真正落实到门店。

　　一线店员要赋能。通过培训让店员掌握产品卖点，设计奖励机制提高推荐积极性。业务代表要定期回访，收集反馈并及时调整策略，这样才能保证产品在终端卖得好。


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【2025年08月上半月刊总第329期】【作者：余欣】【阅读量：223】【大 中 小】【打印】

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