中国药店－慢病管理困境及破局之道

　　慢病管理在药店实施多年，各企业发力很猛，但在执行层面依然困难重重。对于药店来说，这一模式是否只是鸡肋？

　　2023年10月22日下午，万艋会中国药店慢病管理大会座无虚席，慢病项目在药店的热度可见一斑。

　　慢病管理在药店实施多年，各企业发力很猛，但在执行层面依然困难重重。药店的慢病管理到底有多难？山东信宏仁医药连锁有限公司董事长张超的回答是：我今天要分享的是慢病管理的五难，但实际上有九九八十一难。台下观众以热烈的掌声表达了对这一观点的认同。

　　门诊统筹背景下的慢病管理困境

　　根据瑞商网公布的可比店数据：2023年上半年，糖尿病用药的实收金额同比下降28.39%，客流量同比下降13.17%，销售品种数下降5.52%；心脑血管用药实收金额同比下降7.36%，客流量同比下降4.82%，销售品种数下降2.7%。

　　根据存健康数据，从2022年6月开始，药店胰岛素制品销售额及平均成交价均大幅下降（见右图）。2023年，门诊统筹政策给药店带来的不是医药分家的利好，而是处方回流至医院的困境。

　　结合多年的慢病实践及当下的政策背景，张超总结出目前药店慢病管理的五大难：第一难，零售药房转型的战略决心和路径难；第二难，组织搭建难；第三难，文化落地难；第四难，员工专业化难；第五难，盈利模式找到难。慢病管理困难重重，对于药店来说是否只是鸡肋？会上，高济健康及信宏仁的真实案例给出了答案。

　　据高济健康副总裁蔡洁莹介绍，高济健康从2019年开始做慢病管理，到目前为止，已经有超过10万名慢病患者用现金购买服务包，“即使没有医保支付，患者也愿意付服务费，享受更好的一对一服务。我们先从做的时间最长、最扎实的糖尿病病种开始，最初希望患者付费用户的渗透率能做到7%，但一年不到，渗透率超过10%。”虽然付费患者很难达到比较高的比例，但毕竟慢病人群基数庞大，蔡洁莹认为药店慢病管理的机会还是比较大的。

　　信宏仁慢病会员消费综合贡献率达到了47%，2023年做慢病管理的药店销售同比增长14.5%，毛利同比增长11.3%。张超认为，信宏仁取得这样的成绩，一是因为淄博流动少、程度比较高；二是信宏仁推进慢病管理的时间比较长。“专门做慢病管理的大店都是老店，谁说这些老店销售一定会下滑？谁说老店大店的增长一定会有天花板？我们最大的王府井中心店，体量很大，但还是在持续增长。我想只要长期做慢病管理，药店一定会迎来更好的未来。”

　　慢病管理的文化、组织基础

　　张超认为，做好慢病管理最大的困难是思想和认知问题。“药店行业一直习惯于卖药，而且一直习惯于用医保卖药，就像巨婴，一直依赖医保、第三方支付，没有独立的在商业社会生存和发展的能力。导致一个小政策的变化，行业就伤筋动骨。在目前诸多因素利空的背景下，药店要怎样发展？这是每一个人都要去思考的。但有一点可以确定，药店行业一定是未来少数几个能持续增长、雪厚坡长的优质赛道之一。我们无意中站在了这条赛道上，现在要从困境中走出来，走向长期成长的未来，通路是什么？首先，要下战略决心，去探索和打造成长的路径。”

　　下定决心后要审视企业的文化基础是否能支持慢病管理。药店是商业机构，而商业文化是以利益为导向的，但张超认为，药店不同于普通商业，企业文化应该是利他的，以人民健康为中心，而不是以销售多少药品为中心。因此，信宏仁的企业文化基础是“利他之心”，利他才是最大的利己。

　　“文化一定是基础，如果业务模式都是为了利己，都是盼着患者生病、长期用药、大疗程用药、囤一堆药，我们是竞争不过电商的。相反，如果我们怀着‘修合虽无人见，存心自有天知’的心，即使专业能力差一些，顾客也能感受到我们的真心，慢病管理才能有很好的成果。”张超说。

　　信宏仁如何让利他文化落地？一是领导以身作则；二是“入口”，即每次/每天会议宣导相关内容；三是“入眼”，指日行一善，树利他榜样；四是“入行”，价值观考评常态化，干部每年都要全部重新免职、重新任命、重新进岗，每年对干部进行价值观考评，如果通不过，不能参加晋升和年终奖金池的分配。

　　文化确定后就是组织建设。信宏仁另组建了一支隶属于会员中心的专职慢病管理队伍，一并管理药师服务部、执业药师。药师服务部从部长到老师到慢病专员，大约20%的员工是专员，每300至500名慢病患者设有一名专职或兼职慢病专员，采用与门店并行的考核体系。慢病管理队伍支持门店，但不接受门店的考核，对慢病专员不考核销售、毛利指标，只考核专业指标、复购率、患者到店率、满意度、服务的改善情况等指标。

　　打造“慢病管理+轻医疗”生态系统

　　员工专业化是慢病管理中的一大难点。蔡洁莹认为，慢病管理到了一定阶段，消费者的信任门槛会升高，仅靠药房与药师的能力，很难再突破，此时必须引进医生团队。高济健康目前已经建立了6家互联网医疗公司，有几十万互联网医院的医生。从2020年开始，高济健康开始联合社区以及线上或线下的医院、医生力量，通过店员、慢病管家、慢病医生“三师”联动，开展线上线下的慢病患教。高济健康每年开展的高质量患教约1.3万多场，每月开展1000多场线下患教，包括患者沙龙，用更容易产生信任感的面对面的形式，帮助患者正确地认识疾病，进行疾病的早筛早诊。

　　慢病的早筛早诊意义重大。据蔡洁莹介绍，欧美糖尿病人的并发症发病率不足3%，但中国糖尿病人并发症的发生率达30%。这个差异说明慢病早期症状如不明显，患者并不知道自己已经得了糖尿病、高血压，当确诊时已经有了并发症。“在慢病管理上，无论是宽度还是深度，线下药店能做的事情非常多。慢病管理越做得深，我们感觉信心越足，虽然这件事比较难，但越来越觉得是正确的。”

　　早在几年前，信宏仁就定下了“互联网反化”策略。张超说：“互联网反化不是反互联网，而是做互联网做不到的事情，做医院不爱做的事情，做人民群众健康需要的事情，做真正有价值的事情，做不依赖医保支付的事情。我们定了一个方向——一心七化，‘一心’是利他之心，这是文化层面；‘七化’是会员私域化、员工专业化、慢病轻医疗化、商品多元化、运营数字化、门店场景化、生态医疗化。”

　　为此，信宏仁与淄博市中医院、淄博市妇幼保健院建立了战略合作关系，形成医联体，把他们的医生请到信宏仁的门店，把信宏仁的会员请到他们的医院，定期交流、检查、诊断，把这套生态系统打通。

　　商品及服务差异化

　　慢病管理涉及到的很多药品毛利很低，有一些甚至亏本，药店怎么盈利？张超认为，商品首先是解决刚需，然后做加法，“我们的逻辑首先是治疗性用药；第二，辅助治疗用药；第三，并发症用药；第四，改善症状用药；第五，中药和营养支持用药；最后，综合管理用药。简单说其实有三层就够，刚需用药、辅助用药，再加点中药和保健品，不赚钱的加点赚钱的，加点增值的就可以了。”为避开价格战，商品差异化很重要，信宏仁的方法之一是筹建智慧共享中药房，请淄博市中医院开协定方，中药管理局审批后可以在线上线下独家销售。

　　北京康顾多管理咨询有限公司健康管理事业部总监、高级顾问陈雅贞分享了一个坚持做慢病管理的药店案例：该连锁药店因为经营理念特殊，吸引了包括一心堂在内的国内200多家连锁药店前去参观。“我们进药店经常看到的都是促销、打折、买赠信息，但这家药店全部都是患教氛围，围绕顾客想要了解的信息布置成不同的专区，点燃顾客兴趣，改变顾客认知，同时也增加了顾客购买的机会。”

　　陈雅贞认为，差异化的服务还包括居家照护，及提供健康/慢病/药物治疗管理MTM服务。销售往往就来自于由这些服务建立起来的信任感。

　　慢病数智化管理

　　无论公司的慢病管理体系搭建得多么完善，最终直接接触慢病患者的依然是一线的店员或慢病管家。高济健康共有2万多名慢病管家，每人手里管理着几百名患者，无论是个人精力还是责任心，单纯依靠培训确保慢病管家都能按照标准动作执行每一个任务不走样都是不现实的，必须利用智能化工具。

　　2022年开始，高济健康引入企微，打通智店通、企微、公众号、小程序等患者数字化管理程序，全面实现对慢病患者的数字化智能管理。通过慢病管理数智化平台的自动计算，慢病管家每天都会接到系统自动派发的任务，比如要给哪些患者发微信、打电话；在患者端，患者能看到平台根据他们的基础信息、检测信息、用药信息等，自动生成的个性化健康指数报告，包括疾病控制目标、健康评估、生活方式改善建议，检查随访建议、健康建议和药物建议等综合性诊疗建议。

　　高济健康的数智化工具一是确保慢病管家能按标准完成慢病管理的一系列工作；二是大大提高了工作效率。比如，一位慢病管家管理200名患者，针对哪些患者发送哪些信息，数智平台都已经计算好，也不需要慢病管家一个一个点对点地发送信息，而是按类别精准地一键转发。

　　为帮助店员提高慢病管理水平，高济健康自建CDSS（临床决策支持）患者管理系统。蔡洁莹介绍道：“2万名慢病管家的能力一定是有高有低，标准化的CDSS系统，支持慢病管家在面对不同的患者、不同患者的不同问题及不同指标时，给出最专业的解读。CDSS系统是店员的辅助管理系统和知识系统，所有可能遇到的专业问题，都有相应的知识点给到他们，店员就像拥有一本专业宝典。这个系统打通了医生、患者、慢病管家三端，对于确保慢病管理的专业性非常重要。”

　　张超认为，数字化工具对会员管理、企业管理也非常重要，“企业没有数字化建设的基础，在效率层面会和线上渠道拉开更大差距。数字化有很多路径，大企业可以自建数字化大厦，中小企业可以用第三方系统，价格也不贵。引进系统之前一定要想清楚我们做数字化的目的是什么。其一，提高效率；其二，提高反应速度和决策能力；其三，改善和优化顾客的体验，提高服务质量。”


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