中国药店－向“人”要效益

　　效率是决定企业生存和盈利的重中之重。如何通过精细化管理，提升人效、坪效，通过组织变革，提升组织效率，是后疫情时代每一个药店人必须面对的考题。

　　时代在变，零售药店企业的经营战略也需要不断动态调整。

　　近几年，药品零售行业的整体毛利率持续下滑。这一趋向与集采品种进店常态化、“四类药品”管控、处方药占比提升、医保控费日益严苛、客流下滑、刚性成本上涨等因素密不可分，甚至“接下来几年，零售药店的毛利率仍会继续走低”的判断已经得到普遍认可。基于此种状况，药店企业试图用行动，向市场传递出这样一种信号：不能一味向无人区高歌猛进，也不能在自己的“一亩三分地”彻底躺平，精益经营、追求效率已经是迫在眉睫的事情。

　　某种程度上，这标志着我国药品零售行业进入了一个新阶段：从追求规模转变为追求利润，有效控制成本，确保能够通过提高企业经营效率，取得更大的确定性和更可靠的结果。

　　既要降本，也要增效

　　药店企业的营业成本，一般会分为人工成本、房租、水电、物业等支出，其中人工成本与租赁成本是刚性支出最大的两项。通过对六家上市企业（老百姓、益丰、一心堂、大参林、健之佳、漱玉平民）的数据对比分析，我们发现“烧钱”仍然是连锁药店扩张的基本玩法，其中老百姓大药房的营业成本居首，2022年同比增加29.02%至137.44亿元。（参见表1、表2）

　　对于连锁药店企业来说，并购、扩张，这些做法能较快地提升规模，交出一份亮眼的数据。但加速圈地扩张也让企业把盘子做大的同时，营业成本高企不下，成本控制能力成为了考量连锁药店运营能力、管理水平高低的一项重要指标。

　　企业想要可持续发展，光靠省钱是不够的。“降本”是手段，“增效”才是目的。“原来用100平米做100万营业额，现在能不能用50平米做到100万？”“原来用5个人做到的业绩，现在能不能用3个人做到？”——这是仅靠节衣缩食所不能做到的，“增效”才是企业发展的长久之策。

　　对于药店行业而言，效率就是生命，效率是决定企业生存和盈利的重中之重。如何通过精细化地管理，提升人效、坪效，打造一个高效率的赚钱门店，是每一个药店人必须认真思考的问题。后疫情时代，零售药店已然进入“坪效”和“人效”的困难模式考场。

　　近几年，全国药店的单位面积产出（即坪效）波动下行，特别是在新冠疫情、医药电商的冲击下，这种走势更为明显，由此折射出整个行业内卷式竞争加剧、客流持续下滑的处境。

　　根据中国药店价值榜样本企业汇总数据显示，2022年度的日均人效为1393.69元/人，连续第二年出现下滑——2021年为1456.01元/人，2020年为1586.05元/人。与日均人效的负向表现类似，日均坪效指标也出现了同步下滑，从2021年的76.20元/平方米降至75.26元/平方米。

　　这种日均人效、坪效的下滑，如果不考虑经营能力的变化因素，映射出的或许是各家药店的客流量出现了不同程度的下滑。而客流的下滑又可以从全国药店数量的变化中找到宏观论据——国家药监局统计数据显示，截至2022年末，全国药店总数为623,299家，比2021年的58.96万家，增加了近3.37万家，由此带动店均服务指标进一步滑落至只有2,309人。

　　整体内卷的市场，即便大型连锁有资本、技术、规模、人才等有利因素加持，想不受丝毫影响也是不可能的。这种效率数值的整体下行，是不分区域、不论企业的。

　　如何用人，如何用对人

　　在下行压力增大的背景下，降本增效是连锁企业重点关注的方面，尤其是在人力密集型的药品零售行业，人力资源管理的降本增效更是其核心。如何实现人效最大化一直以来都是各家企业孜孜以求的管理目标。特别是面对到店客流渐趋下滑的局面，面对互联网、信息化、数字化技术快速迭代的影响，面对线上渠道分流效应显现的环境，深度挖掘员工的潜力，显得更加必须与迫切。

　　某位曾担任头部连锁药店企业高管、多年从事人力资源管理工作的专家表示，人效提升的路径归为三种：一是劳动力配置，即如何配置现有人力资源，实现既定经营目标需要多少人，需要什么样的人力结构，人与人之间是什么样的关系，如何激发关键人才，以丰富的激励配置和多元的晋升通道来保持员工的稳定性，提升积极性，从而降低边际成本；二是劳动力技能，通过对员工的培养和投资，让其产生效能，并通过多技能提升和能力再造来增加员工的技能产出；第三是劳动力时间，劳动者投入最直观的体现就是时间的投入，在工作时间紧凑、工作强度较大的药店行业，如何合理、精准地记录和计算工作时间，优化考勤、加班制度，从而减少工时浪费，就显得尤为重要。

　　而在以上三个维度中，劳动力配置是药店人效管理最基础的部分，也往往是企业在人效提升过程中的重要抓手。

　　那么如何进行合理的劳动力配置？

　　控制员工数量当前，我国药品零售行业的平均毛利率约为25%，而人力成本平均为8.5%。因此，员工数量越来越成为经营成本的关键要素。

　　山东燕喜堂医药连锁有限公司董事长于志刚表示，政策加上红利使得过去二十年，我国的零售药店企业都处于“躺赢时代”，但如今“药店经营压力很大，原来有客流有利润，一个门店五六个员工很正常，现在可比门店客流下降的同时，销售额也下降，产生的效益养不了那么多人。”

　　因此，通过控制员工数量来减少人力成本支出的措施，就成为了大部分企业能够想到的最简单、最基础的降本增效的“入门”办法。具体方式有三种：一是以“人力优化”或“末位淘汰”等方式直接削减人力；二是鉴于企业内部的业务和组织发生了调整，需要优化和精简人力，在“组织整合”或者“组织调整”的过程中进行人员数量的调整。区别于前两者的“减少”，另外一种模式并不在于通过快速地动作削减人力，而是希望通过控制让人力再增加，从而实现更长周期内的人员数量控制。

　　“相比较来说，直接减少员工数量对企业的经营和管理影响更大，当然效果也会更直接；但想要获得更长期的收效，往往还是要靠机制建设而非短时间的行政手段。”对于控制员工数量的三种方式，上述人力资源专家表示，对零售药店企业来说，最常见的方法是首先冻结招聘活动，然后自然淘汰内部员工，先实现一定周期内的员工数量减少。但这样的做法打击面比较大，如果内部不存在很好的沟通和交换机制，甚至会给整个企业的员工稳定性带来地震般的影响。

　　总之，控制员工数量是企业可以自行进行的、最有效果最直接的人效提升方法，但风险也较大。

　　优化人员结构员工数量控制的背后，是按人头付成本的逻辑。这个逻辑背后，是假设了所有人都是一致的，通过简单控制数量即可实现成本控制。但实际上，在药店这样一个需要为顾客提供有人情和温度服务的特殊经营场所，不同类别的员工对企业的贡献是不一致的，甚至每一个个体对企业的价值都存在差异。所以，随着人力成本的不断上升，不仅要找到合适且匹配的员工数量，人员质量更加重要，这就需要进一步在用工结构上思考更有效的人力配置。

　　用工结构的调整，实际上就是将整体的人效分解到不同人力结构上的人效，是一种更精细化的成本配置。一般来说，用工结构的划分依赖于划分的维度，不同的划分维度，呈现出不同的结构形态，但最终想要实现的目标都是一致的。一方面是能够提升核心员工比例，提升组织效能；另一方面，也能够排查出成本过高的雷区，实现降本增效的目的。

　　首先是按工作性质划分，即分为一线员工和职能性员工，前者是指门店的执业药师和销售人员等专业岗位，后者是指不直接投入门店销售的岗位。零售药店企业需要通过门店员工来服务顾客，聆听顾客的声音，“让听得见炮火的人决策”，才能够增加管理层的决策效率，提升决策质量。所以对于“降本增效”，相比一线员工，企业往往更希望通过减少职能性员工的方式来实现。随着人力成本的不断上升，如何找到合适且匹配的劳动力数量和质量都很重要。

　　“目前大连锁和一些正处于企业发展转型期的中小连锁来说，优化组织架构，裁员是不可避免的，但是裁掉的不是门店员工，而可能是人员冗杂、岗位重叠的中层管理人员。”前文所述人力资源管理专家强调，随着“双通道”、门诊统筹等政策在零售药店的相继落地，具有药学知识、服务意识强、熟悉医保政策的门店专业人员更为紧缺，而后台管理人员的成本优化空间则相对较大。“当企业规模发生变化后，管理越来越重，管理效率也会随之下降，这就像漏斗一样，管道越长，流动速度越慢。随着数字化工具的逐渐成熟，方便了总部对门店的垂直管理，这相应地也会代替部分中层管理部门职能。”

　　以上观点从实际数据中也可以得到佐证。以老百姓大药房为例，据公开报告显示，2022年企业员工数量有明显增长，从2021年的2.91万人增至3.56万人，其中销售人员从2.33万人增至2.8万人，同比增长约20.17%，行政人员从3,983人增至5,375人，同比增长34.94%。而行政人员等增速较高则是造成老百姓管理费用出现明显增长的重要原因之一，全年一共花了11.07亿元，同比增长53.16%。

　　其次是按薪酬结构划分。例如，根据薪酬的模式分为固定薪和浮动薪，一般来说，越是与业务结果直接关联的岗位，越应该采用更高浮动薪的结构。

　　“受经济大环境和疫情的影响，我们需要重新审计利润下的人均效能指标，并由此评估人效的薪酬结构合理性。”基于以上考量，近年来廊坊一笑堂医药连锁有限公司对企业整体的薪资结构进行了一系列调整。在董事长黄健看来，重点是要平抑“高毛时期”阶段性的行业薪酬泡沫，提高核心人才比例的同时与员工谈判，降低固定薪资，提升浮动薪资，强化薪酬与经营效率挂钩。

　　对此，于志刚也表示，实体门店客流的减少已经成为不争的事实，但员工的经营压力并没有因为到店顾客的减少而降低，没有客流就没有收入，员工的稳定性就得不到保证，尤其是老员工的流失会给企业带来严重的损失，招收和培养新员工的成本是巨大的，门店的战斗力会因此大大减弱。“在顾客不到店的情况下，怎么能让员工与顾客产生链接，就是要经营好私域流量，通过线上渠道完成销售，增加员工线上任务的浮动薪资，提升他们的工作积极性。”

　　激发关键员工动能在日常工作中，药店员工投入的不仅仅是时间和技能，还有一个更为隐蔽的因素，即主观能动性，它决定员工是否愿意投入更多的时间和能力到工作中去——能动性越高的员工，其忠诚度越高、效能越高。

　　那么，如何更好地激励员工在工作中迸发出更大的主观能动性？我们可从两方面来看：

　　其一，要做到透明清晰。这是指激励的内容是否清晰明了，是否被员工清晰看见。一般来说，激励与业务结果存在相关性，这种相关性是否能以清晰准确的方式被呈现出来？这涉及奖金机制设计是否简单、是否清楚呈现、是否将计算过程同步给员工等。

　　在数字化时代，通过采用激励性薪酬系统，员工能够实时查询与结果关联的奖金计算结果和过程，实现透明清晰奖金模式。例如，老百姓大药房运用数字化工具“薪酬计算器”，实现了对门店员工及时激励的效果：员工完成了多少销售额，当天就可以知道自己的奖金收入是多少，最终累计出自己的月薪收入，真正做到“所见即所得”；同时又能指引员工灵活调整工作方式，持续改善工作质量以此提高个人收入。

　　其二，实行差异化奖励政策。相对于针对所有人的激励机制设计，当资源有限的情况下，更应该通过差异化设计，将激励资源配置到更应该获得奖励的员工身上。常见的差异激励政策包括：

　　一、差异化薪酬设计。比如在进行薪酬调整时，为绩效优异的员工设置更高的调薪幅度，正如一笑堂采取的“枣核型”薪酬结构——两头尖中间鼓，拉开薪酬差距，高薪激励核心优秀员工。

　　二、注重关键人才发展。通过人才盘点，识别出公司的关键人才，为关键人才提供更加精细、专属的人才发展计划，这有利于关键人才的留任。对此，抚顺百合大药房连锁有限公司副总经理王文斌表示，相比大中型企业，小连锁更加需要进行“人才的有效利用”，“就是所谓的二八原则，基于以赛代练、星级员工分级等人才培养机制，精准高效地识别出20%的核心员工，提供给他们更丰富和长效的激励机制。”

　　三、合理授权。赋予权力是一种差别化的激励模式，员工的动力除了来自于利益驱动外，还包括权力驱动。管理者如果能够正确授权，一方面能够提升管理效率，另一方面也能够提升关键员工的动能。

　　总之，对于员工动能的激励，本质是通过强化和差异化的模式进行激励配置，将资源聚焦到20%的核心员工身上，从而激发关键人才的动能，提高效率。

　　扁平化和集权化的组织变革

　　实现企业降本增效的目标，除了进行有效的人力资源管理外，组织结构的调整也至关重要。不少连锁药店企业在面临门店数量扩张、电商业务发展、医药政策变化等复杂的内外部环境时，会感到手足无措、力不从心，企业管理变革的效果并不理想——其中不乏组织结构不能很好地支撑企业的战略目标，从而导致执行效率低下。

　　扁平化是大势所趋传统的组织模式强调组织的有序性，组织设计时按照严格的层级管理。但在复杂多变的外部环境下，市场格局、竞争方式、顾客购买习惯都在不断变化，企业也需要不断地进行调整。

　　一方面要求组织对外部环境变化更为敏感，能够及时捕捉市场变化；另一方面，能够将这种变化迅速传递到决策中心，快速作出决策并传达、执行。如果组织层次较多，信息传递效率降低，还会在传递过程中出现信息衰减。因此，在组织结构设计时，应适当压缩层级，提高组织的灵敏性和灵活性。

　　截至2022年末，老百姓、益丰以及大参林门店数量均已超过万家，迈入“万店时代”。全国性龙头连锁药店发展大步流星，区域连锁药店也紧随其后，自营、加盟两条腿奔跑。门店覆盖范围扩大，区域集中度进一步分散。就使得企业的经营主体增加，对管理、财务、行政等人员配置提出了新的要求。而更为精简、层级少但运作高效的扁平化组织结构，则能够使连锁药店更快速、更高效地应对市场变化，当区域市场或内部运营出现问题时，能及时发现、及时调整，这也是这种组织模式具备强劲生命力的最好证明。

　　此外，随着电商业务的发展，连锁药店企业新零售部门的边界被不断扩宽，容积也越来越大，已然到了需要平衡规模和效益的精细化管理阶段，运营能力（开源）、供应链能力和内控能力（节流）三大决定医药新零售发展高度的问题被摆上了台面。鉴于扁平化直线式管理架构的优势非常明显——执行力强、效率高、转型快，因此也成为企业调整组织架构，升级改革新零售组织框架时的最优选项。

　　为了应对医药行业大环境的变化和企业内部管理需求，头部连锁药店企业近年来也相继进行了大刀阔斧的组织架构调整。

　　在集团层面，老百姓大药房将直营事业群与星火事业群合并为营运中心；业务线层面，将采购线、商品中心、物流运营中心、供应链大区合并管理关系；省区层面，公司原31个省子公司整合成18个战区，提升管理效率；门店层面，将扁平化管理节降的费用反哺一线，提升店员薪酬以保留和吸引优秀人才，门店运营基本面得到大幅改进。

　　益丰大药房则将数字化转型的决心贯穿组织架构调整的整个流程，将过去的信息部、电商技术部和大数据管理部的研发团队剥离出来，成立数字化中心，整合了线上线下与运营相关的共享业务。这种调整彻底改变了过去不同业务各自独立运营的状态，能够更快地响应业务需求，并对系统进行快速迭代，使得企业的业务运作、管理效率和盈利得到持续提升。

　　高济医疗则由于分公司众多，如何将并购进来的新老企业进行统一的有效管理，成为了组织结构梳理过程中的最大难点。对此，科技和数字化基因发达的高济医疗利用信息技术优势，建立统一的信息管理平台，实现总部、分公司、区域、门店之间的数据共享和信息沟通，提高信息的透明度和及时性，降低信息成本和风险。例如，公司率先成立全国知识研发组，通过数据中台对门店运营过程中产生的问题进行详细调研后，做出一份报告提交给所在大区平台负责人，再交由总部相关部门进行参考和裁夺，实现集团与区域事业部之间的权责平衡，发挥各自的优势和激励性。

　　牵一发而动全身组织结构是组织为实现战略目标而进行的职能分工、层次设置、部门构成和职权分配等方面的架构体系，它需要根据组织的发展阶段、业务需求、外部环境等因素进行适时适度的调整和优化，以提高组织的效率和效果。在连锁药店企业，实施组织架构调整是一个复杂而敏感的过程，稍有不慎便会牵一发而动全身。

　　第一，员工的抵触和反抗。组织架构调整可能会影响员工的利益、地位、职责等方面，导致员工的不满和抵触，甚至引发冲突和流失。

　　对此，天津漱玉坤民医药连锁有限公司董事长王宏伟给出了自己的解决方案：在调整前，要充分征求员工的意见和建议，解释调整的必要性和好处，消除员工的疑虑和误解；在调整中，要公平合理地安排员工的岗位变动和待遇变化，给予员工足够的时间和支持，进行必要的培训和辅导；在调整后，要及时关注员工的情绪和反馈，进行有效的沟通和激励，增强员工的认同感和归属感。

　　第二，管理层的混乱和低效。组织架构调整可能会打破原有的管理体系和流程，导致管理层的混乱和低效，影响组织的运行和发展。这就需要企业一把手亲自下场，加强管理层之间的协调和配合，建立新的管理规范和制度，监督和评估调整的进度和效果，并及时总结经验和教训，完善管理机制和方法，提高管理层的能力和水平。

　　第三，顾客的不满和流失。组织架构调整可能会影响顾客在门店获得的服务质量和体验，导致客流下滑，进而损害企业的声誉和利益。“要特别注意保证顾客服务的稳定性和连续性，尽量减少对老会员和回头客造成的不便和困扰，积极了解他们的需求和反馈，提供更优质的服务和产品，增强其满意度和忠诚度。”王宏伟说到。


·	二十年，长期主义的胜利　[2023-10-07]
·	信宏仁：新品牌新战略　[2023-10-07]
·	药店新零售“七年之痒”　[2023-08-15]
·	网红健康品：考验你的产品思维　[2023-07-05]
·	门诊统筹后，慢病管理如何破局　[2023-07-05]
·	数据，驱动数字化转型的“石油”　[2023-07-04]
·	打好与社区医院的客流争夺战　[2023-07-04]
·	骨健康管理，药店可以这样做　[2023-03-14]
·	发热药房：药店防疫服务新模式　[2023-03-14]
·	新形势下，拆零业务可否常态发展　[2023-03-14]
·	加盟热潮下，选择品牌的关键点　[2023-02-13]
·	除了带货，药店直播还能做什么　[2023-01-04]
·	下滑的客流，药店如何挽回　[2023-01-03]
·	中成药贴膏剂：创新求增量　[2023-01-03]
·	以单品为突破口，撬动品类增长　[2023-01-03]
·	药店“抢人”大战，竞争已前置　[2022-10-11]
·	寻找新店价值洼地　[2022-10-11]
·	选择新零售战略合作伙伴时应该考虑什么　[2022-09-14]
·	用数据思维，做业绩最好的店长　[2022-08-04]

中国药店(上半月刊)封面

中国药店(下半月刊)封面

健康社区杂志封面

向“人”要效益

【2023年07月上半月刊总第304期】【作者：高弘杨】【阅读量：19099】【大 中 小】【打印】

中国药店(上半月刊)封面

中国药店(下半月刊)封面

健康社区杂志封面

向“人”要效益

【2023年07月上半月刊 总第304期】【作者：高弘杨】【阅读量：19099】【大 中 小】【打印】

【2023年07月上半月刊总第304期】【作者：高弘杨】【阅读量：19099】【大中小】【打印】