走进“阵地战”时代
【2022年12月上半月刊 总第297期】【作者：高弘杨】【阅读量：26870】【大 中 小】【打印】
企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合的模式与道路。通常而言，要走向规范化、专业化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的路径。中国药店：www.ydzz.com
新零售的架构体系就像搭积木，一层层累加，哪一层力量不足，都会造成坍塌。无论是集中制的垂直式管理还是分区制的横向式管理，都不乏失败的企业案例。究其原因，多在于缺乏明晰的定位与围绕定位的系统化运营策略。新零售时代，从电商部到新零售部，不是一个名字简单变更的问题，背后的关键是对全公司组织架构的裂变、跨部门的分工协同，远远大于原来电商时代。中国药店：www.ydzz.com
“集中”和“分区”这两个新零售体系架构中长期存在分歧和矛盾的管理模式实则各有优劣。集中制总部权力大，门店和地区权力小；分区制正好相反，总部更多的是给区域提供相应的服务，决策权更多在分区。前者扁平化的模式更有利于政策的垂直穿透和落地，但门店的灵活性和自主性不足；后者区域的主观能动性强，但可能会导致总部形同虚设，无法更好地发挥管理权力，各个区域逐渐出现各自为政的局面，进而引发经营风险。中国药店：www.ydzz.com
如何权衡利弊，各取所需，找到两种模式的最大公约数，也成为了当下连锁药店企业进行新零售组织架构升级过程中迫切需要解决的战略性课题。中国药店：www.ydzz.com
灵活与规范相结合的均权模式中国药店：www.ydzz.com
总部在集中采购等有利于整体降低成本或提高效率的事项上保持集权，但门店可在具体运营策略上适当应变。如线上商品价格由总部集权，但若区域竞争对手出现低价，门店有权调整价格以快速应对——这就是基于集中和分区两大制度而衍生出的均权模式。中国药店：www.ydzz.com
某连锁药店新零售部门负责人D表示：“均权模式背后体现的实际是连锁药店企业灵活与规范相结合的经营理念，是集中和分区管理模式的升级和进化，是在集权的基础上进行层层有序的分权。”灵活经营的手段（包括对于正常商品，通过运营每日比价，门店可以自行定价，确保竞争优势和毛利；活动商品即指定商品，可以根据各渠道比价结果制定统一活动价等）能够累积一定的客户群体，而规范的运营方式（包括商品管理、流程管理、店面营运、信息系统与物流系统等），则能够整体提升新零售部门的运营效率与标准化复制能力。灵活与规范相结合的经营模式，让区域连锁药店在与全国布局的头部企业的竞争中相对形成了自身的独特优势。中国药店：www.ydzz.com
均权模式鼓励竞争与利益共享的组织平台建设。一方面，鼓励门店之间、员工之间相互竞争，如在门店间开放业绩实时查询系统，让各地门店时刻清楚自己的排名，并方便总部对门店任何异常数据的跟踪；在员工间，实行奖罚连坐促使相互监督等等；另一方面，鼓励员工利益共享，通过全员持股、店长以上高管基本来源于基层员工培养等方式，提高员工忠诚度。鼓励竞争与利益共享的系列措施，让均权模式下的新零售部门成为了富有活力与可持续的组织平台。中国药店：www.ydzz.com
“合纵连横”发挥中台作用中国药店：www.ydzz.com
新零售项目建设是一项系统工程，既涉及纵向的运营传导，又涉及横向的业务协同，也因此自始便被定性为一把手工程。对此，某根植于中部地区的连锁药店企业经过多年探索搭建的“合纵连横”式组织架构同样颇具借鉴意义。中国药店：www.ydzz.com
“虽然是董事长和总经理亲自抓项目，但如果新零售部门在企业的整体布局中没有较高的战略层级，仅从组织架构设置来看，就很容易出现小马拉大车的风险。”该企业新零售部门总监介绍，最初成立的医药电商部就处于公司发展的核心战略地位，这无异于被授予了“尚方宝剑”，具备了可以打破行政级别界限和组织部门界限的基础。“以新品引进为例，整个过程需要采购、商品、运营等多部门的联动配合，只有医药电商部门级别够高，受到重视，在其间才能担当组织者和指挥者的角色，线上新品的引进过程才能更顺畅。”中国药店：www.ydzz.com
从医药电商到新零售，始终不变的核心地位也让如今的新零售部门逐渐演化成为了该企业的“中台”。中台的概念多见于互联网企业，被定义为在企业前台与后台间添加的一组“变速齿轮”，将前台与后台的速率进行匹配。“中台是真正为前台而生的平台，包括技术平台、业务平台甚至是组织机构，其存在的唯一目的就是更好地服务企业前台的规模化创新。新零售项目的顺利运转，也反哺了药店的运营、管理、商品、服务和数据等能力，真正实现了优势互补、良性循环。”上述新零售总监说到。中国药店：www.ydzz.com
走进“阵地战”时代中国药店：www.ydzz.com
随着流量红利的见顶和外部环境的剧烈变化，整个医药新零售行业已经逐步进入了残酷的黑铁时代。在此背景下，去GMV化，回归商业本质，从规模转向盈利，成为了当下连锁药店新零售生意的现实诉求，越来越多的企业跳出了数据的牢笼，追求一切的增长都要以有质量的增长为前提，寻找更加长久的“血厚之术”。中国药店：www.ydzz.com
“烧钱不是不可以，但要有强大的承接能力做支撑，烧完以后，后面能承接价格战所带来的一切后果，这没问题，因为烧钱的逻辑就是高速的增长才能吸引大量资本的涌入。但如果钱烧完了，把自己也烧没了，那就是赔了夫人又折兵，行业里有很多前车之鉴。”前述新零售负责人D解释。中国药店：www.ydzz.com
叫停以GMV 增长为目标的发展模式，预示着企业的新零售业务将会在产品、规则、服务以及运作机制上迎来变化。面对增长压力和时代要求，各大连锁药店企业分别以自己的方式给出了共同的答案：中国药店：www.ydzz.com
优先追求确定性，求稳不求快；中国药店：www.ydzz.com
精细化调整，追求存量效率改造；中国药店：www.ydzz.com
稳扎稳打，计较一城一池，开始防守反击战术的“阵地战”。中国药店：www.ydzz.com
“阵地战”对企业的要求很高，光有长板是不够的，还不能有短板。比如营销能力特别强，但是产品能力弱，这就很危险。“2022年新零售业务预计增长90%左右，去年是150%，基数越来越大，增长幅度自然就降下来了，未来将年增长率保持在20%就很好了。企业势必要经历从数量到质量的发展过程，这是一场不断加强内功修炼才能取胜的阵地战。”在负责人C看来，从“游击战”切换到“阵地战”必须要具备以下两种能力。中国药店：www.ydzz.com
第一，新零售部门的运营人员要提高自己的“算账能力”。中国药店：www.ydzz.com
相比运营部门，新零售团队的优势在于对互联网技术和数据的特性更加了解，但是却缺乏“会算账”的能力。如果仅仅同过去一样，凭借互联网思维“吃遍天下”已经行不通。通过财务部门的专业培训，让新零售团队具备一定基础的财务知识和管理能力，才能真正在互联网上“卖好货”。中国药店：www.ydzz.com
第二，提高商品的穿透能力，即设计更契合线上的商品，采取定制化的商品策略。中国药店：www.ydzz.com
过去的新零售经营信奉的是拿来主义，有什么卖什么，现在部门具有了一定的话语权，可以提出一定的需求。举例来说，就是产品从0到1成为了一款爆品——这才是打赢了第一仗，只做一个爆品是不行的，要持续做爆品，而且要敢于用下一代的爆品“杀死”自己上一代的爆品。自己淘汰自己，通过定制化的商品策略不断迭代、升级品类，才能不被消费者淘汰。中国药店：www.ydzz.com
“没有最好，只有最适合”中国药店：www.ydzz.com
今天的新零售，是基于大数据对消费者进行全域的洞察，对消费者进行全域的获取。好比一套新式武器装配到军队里面能发挥整体性作战优势，军队的阵型、队列、战术演练和指挥汇报，一定要做全面的组织化升级。中国药店：www.ydzz.com
至于选择哪种组织模式，才能打好打赢这场“阵地战”。一位新零售行业专家的回答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。通常而言，要走向规范化、专业化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的路径。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。权力必须合理分配，才能调动员工的积极性，共同办成大事。中国药店：www.ydzz.com
