中国药店－集中制架构：直击新零售腹地

　　在集中制这样扁平化的组织制度下，连锁药店可以更快速、更高效地应对市场变化，当区域市场或内部运营出现问题时，能及时发现、及时调整，这也是这种组织模式具备强劲生命力的最好证明。

　　作为搭建新零售业务组织架构的一种常见方式和管理理念，集中制从字面上的理解是：总部权力很大，多数决策均由总部制定，而门店（或分区）的权力较小。鉴于集中制的优势非常明显——执行力强、效率高、转型快，因此该模式也成为区域型连锁药店在升级改革新零售组织框架时的最优选项。

　　从“游击队”到“正规军”

　　每一次新概念的诞生都意味着新商业模式的建立，而每一种商业模式的背后都是一次组织架构的升级与变革。作为新零售大军的后起之秀，区域型连锁药店也一改跟随策略，从模糊到清晰，从被动到主动，试图与传统电商的组织架构做切割，新零售部门也正在逐步完成从“游击队”到“正规军”的转型和蜕变。

　　某区域连锁新零售负责人A表示，很多企业最初在尝试做B2C和O2O时，会针对企业的特点和实力进行轻量级的尝试，将这些新业务布局在电商团队、市场部门甚至是运营部门之下。但随着线上业务的权重越来越大，流量越来越多，新零售部门才正式独立，脱离从属地位。

　　推动这种转变的背后逻辑主要有三种：第一，新零售业务成长很快，挂靠在原本的组织架构下遇到了发展瓶颈，需要重新进行改革；第二，有些连锁药店是自上而下地进行组织变革，企业会单独设置新零售一级部门独立经营，甚至有一些是一把手亲自带队，这种情况在中型区域连锁中尤为普遍；第三，有些企业的掌舵人对新零售业务的决心和信心较大，就会建立独立的团队，最大限度地给予资源和权限。

　　可以说，历经“游击队”到“正规军”的不断壮大和发展，如今新零售部门对连锁药店企业整体而言，已经不再像果皮和果核一般食之无味。“前几年，无论是电商部门还是线上团队，可能都隶属于其他业务部门，处于一个不赚钱的边缘位置。但是现在的新零售被定位为战略重心，关乎公司的未来发展命运，与‘并购、新开、加盟’策略同属一个级别，是一个独立且权重很高的业务板块。”上述负责人A说。

　　从渠道到品类，从草创走向成熟

　　在集中制的组织架构下，新零售部门可以根据自身运营情况向总部提出需求，寻求支持，无需层层汇报。在这样扁平化的组织制度下，连锁药店可以更快速、更高效地应对市场变化，当区域市场或内部运营出现问题时，能及时发现、及时调整，这也是这种组织模式具备强劲生命力的最好证明。

　　当然，没有一种组织模式可以万试万灵，每个企业的选择都必须与业务高度适配，不同的商业阶段，企业的诉求也不尽相同。对此，某东南区域连锁新零售负责人B举例说：“2022年我们的新零售业务GMV预计近5个亿，绝大部分由B2C贡献，人员配置方面，新零售团队大约有60人。”这两项数据之间存在怎样的联系，团队人数配置的背后逻辑又是什么？他给出了以下答案：

　　首先，人员的配置要基于公司总部的人员规划而定，这是基础逻辑；其次，根据各业务线当前的业务量进行动态调整，随时增减人数；此外，依据来年的销售目标和业务规划匹配相应的人数，通常情况下，权重越大，需要的员工数量也越多。具体匹配原则依据不同业务线的个人产出确定，例如相比O2O，B2C的个人产出更高，人员配置也就更简单，如果一天的销售额为30万，那么基本上六个人就可以完成日常的运营工作。

　　数量确定后，每条业务线的人员又应如何分配工作？据了解，当前区域型连锁普遍采用的是按渠道（平台）划分的方式分组运营，“组织架构的升级都是近两年的事情，大家都在摸索阶段，从过去的‘草台班子’到‘正规军’的转变是一个不断打磨内部管理的过程。”负责人B介绍，之所以普遍采用按渠道即平台划分业务团队，是因为这样的方式使得“管理的边界更加清晰”。“线上业务的前台是全渠道的，没有边界，但后台则需要线下各区域的门店和仓库之间相互配合，由库存周转、产品动销、近效管理、厂家对接、系统融合等等工作做支撑，这些复杂的对接和沟通程序，如果按照平台来由不同的团队跟进是较为容易实现的。”

　　囿于资源和规模限制，按平台搭建团队架构是一种较为“经济”和简单的做法。但品类管理才是新零售的核心竞争力，在面对打造引流爆品和长尾商品的需求时，仅靠平台的运营思维就显得捉襟见肘，只有成熟的品类管理体系才能支撑起各个渠道平台不同的运营规则、营销玩法和付费机制。

　　如果一家企业的新零售业务尚且处于起步或成长阶段，团队成员多为其他部门抽调的非专业人员或经验较少的应届生和实习生，那么按平台划分运营团队就是合适的选择。后期随着品类规划逐渐成熟、平台的运营边界日益清晰、营销活动逐步优化，根据产品品类分组这种更为成熟合理的运营模式也将取代平台划分原则。

　　“我中有你，你中有我”

　　对于集中制模式下，新零售部门与其他部门的相互关系，负责人B表示，“早期由于新零售部门权限较低，各部门之间，比如采购、运营、市场等等产生交集时，前者没有话语权，无法调动自己需要的资源，更像是一种隶属关系。”但如今，在成熟的组织架构中，新零售与其他部门基本实现相互独立，互不干涉，平行运行。

　　然而，平行运行机制的本质还是“你中有我，我中有你”，互不干涉并不意味着毫无瓜葛，至于这种“瓜葛”能为新零售部门调动多少资源，则很大程度上取决于部门负责人的能力和“出身”。“在这一点上，相比空降企业的职业经理人，通过内部晋升渠道提拔的管理人员无疑拥有更多的地缘优势。”负责人B坦言，“当一个主管已经在这家公司供职近十年，他能调动所需资源的难度就相对较小，这是时间和人脉的积累。不仅总部如此，各区域间业务的配合和沟通更需要人脉加持，这会让事情变得很简单，让政策能够高效快速地落地。在新零售这种根基较浅的部门，如果负责人没有群众基础，只有上层支持也是步履维艰。虽然不能一概而论，但这些也是很多空降高管基本上都会面临的难题。”可以肯定的是，当老板文化与职业经理人文化出现碰撞，人在屋檐下，后者显然是脆弱的。

　　对此，相反观点则认为，对很多空降职业经理人来说，增长大于一切，任期内数据的增长才能使其在公司站稳脚跟，没有增长就没有根基，只有高举高打、快速做出业绩才能在企业快速树立威信。他们就像是一股股新鲜的血液，不断流动，为企业的新零售事业注入活力。因此，一把手放权给职业经理人，引入不同的经营管理模式，有时候更为可行。

　　这是一个没有标准答案的议题，要根据企业的具体战略规划而定——是秉承长期主义，还是快速占领市场。说到底，没有特定的孰优孰劣，关键是取决于一把手的考量和胸襟。

　　在摩擦中与采购融合发展

　　拥有线上商品的独立采购权，看似对新零售部门的独立经营大有裨益，实则不然。整个企业的采购体系后台成本很高，仅凭新零售团队的一己之力只会增加额外的成本负担。“任何一家公司的采购都是最敏感和最复杂的一个部门，品类管理虽然是新零售的竞争核心，但我并不认为新零售部门要直接去做采购的事情，合理的方式是两个部门更好地进行融合。”什么是融合？在负责人B看来，新零售事业部不需要再另设一个采购团队，“我们的水平一定不如专业采购人员，不如把专业的事情交给专业的人去做。我们需要做的是将自己的需求与采购部的能力进行匹配，考虑怎样用好采购资源，而不是再去搭建一个团队。”

　　线下为了减少库存周转的不合理亏损，更看重产品的高效流转和品类聚焦；而线上的打法则完全不同，讲究的是通过爆品来聚合流量，从而产生庞大的销售额。两套营销体系必然需要两个部门经过不断的碰撞和摩擦，才能寻求到彼此诉求的平衡点。

　　在过去的认知中，节约成本是采购部门的首要目标。但在未来，采购部门将扩大职能范围，帮助公司提高业务绩效和推动创新，其中就包括与新零售部门的融合职能。采购部门需要积极采用新技术，并重构采购格局，从而推动这一转型。在这种变革的驱动下，采购部将重新思考整个部门的组织架构、采购活动、资源分配和相关技能。

　　在传统的组织结构里，业务部门认为采购是执行层面的活动，不具有战略上的影响力，因此都是提出采购需求之后，通知采购部门执行既定的计划。随着市场竞争环境和商业的发展，这种观念在逐渐转变。因此，新零售部门需要与采购部门协同发展，才能取得更出色的业绩。

　　在转换观念以后，采购人员需要与新零售部门紧密合作，把产品寻找、合同签订和供应商管理集成至供应链活动中，以更好地满足客户需求，采购部的工作重心也将放在从内部和外部信息系统里的丰富数据中获取洞察力。

　　居中过河公私域联动

　　任何模式红利都是有生命周期的，一度火热的私域流量也遇到了“瓶颈”：砸了大钱引来一堆非精准用户的“假”流量，花了大力气拉群，结果不出几周群就“死气沉沉”，带不来转化......对于中型连锁药店来说，资源有限、成本上升、流量见顶成为私域运营的普遍性难题。

　　整体来看，私域社群存在以下“五低”的情况：活跃度低、忠诚度低、互动低、效率低、质量低。当然这不是所有药店的现状，但却足够具有代表性。私域运营无论是拉新还是复购，都没有脱离“价格战”的方式，这也是很多新零售部门下没有独立划分线上会员管理团队的主要原因。

　　对此，某资深新零售运营专家指出：“没有必要专门做线上会员管理，目前新零售业务，无论是O2O还是B2C，消费者的忠诚度都很低，会员只是形式上的会员，不同的价格会让消费者‘用脚投票’，低价还是引流效果最好的营销方式。”

　　负责人B持同样看法，他认为私域流量的管理需要极大的创新能力和技术做支撑，中型连锁尚不具备这种条件，只要不掉队即可——不是彻底放弃私域，只是不再严格划分公域和私域的界限，尤其是传统零售药店的基因决定了在此之上的投入与产出并不成正比，在公私域路径的选择上，居中过河不失为有效之举。因此在与之相对应的新零售组织架构上，集中制模式下的公私域团队是合体的，采用同一套运营机制。“会员是流动的，没有任何一个私域社群能够将其占为己有，最后拼的都是能力——服务能力和商品能力，做好该做的事，客流自然就来了。”

　　在新零售的世界里，公域和私域概念的核心都是要解决三个问题：拉新、复购和客单。从这个角度来看，两者的运营方式并无太大区别，更突出的价格优势和服务体验是解决上述三个问题的通用之法。零售的本质永远都是以好的价格为消费者提供好的产品或服务，谁能以更高的效率与更低的成本做好这件事，谁就能在这个行业中活得更好。

　　“可选项”和“必选项”

　　集中制管理有利于保证组织的统一指挥和领导，有利于人财物的统一分配，但是难免会出现一线员工积极性和主动性的缺失问题。如何提高线下门店员工对新零售业务的参与度？对此，负责人A坦言：“目前，系统、商品、运营的工作基本由总部一揽子承担，门店员工只需要执行就可以了，主观能动性的作用并不大。”集中式的组织模式下，对于门店员工而言，线上业务和订单不是“选择题”，而是“必选项”，是每日基础工作必不可少的一部分，是“只要来上班，就一定要做的事情。”

　　那么与线上销售业绩相对应的门店绩效奖励又是怎样分配的？以O2O为例，在业务开展初期，门店员工的参与度和配合度高低也许并不重要，因为与自身业绩无关，订单数量也不多，员工不会出现太多的抵触情绪。但是随着线上业务的权重越来越高，相关工作量也在逐渐加大。这时，就要在如何提高员工积极性的问题上做功课了，越来越多的药店O2O业务也开始与门店业绩挂钩。“明年开始，我们将改革门店绩效考核标准，从订单完全计入O2O部门的业绩向部分计入门店业绩进行调整，不再将线上线下销售统一打包汇总，而是实现业务剥离，员工个人将从门店销售中获得提成。但无论是怎样的分成模式，线上业务对门店来说都是必选项。”负责人A说。

　　大权独揽小权分散

　　新零售组织架构建设是一项系统工程，既涉及纵向的运营传导，又涉及横向的业务协同。因此企业一把手肩挑新零售业务，在零售药店圈，例子并不少见，尤其是采用集中制组织架构的企业中，老板可谓事必躬亲。

　　系统升级，经营升级，人才升级……所有的新零售组织架构升级都指向了一个问题：必须在一把手的牵头下，协调指挥整个企业的破旧立新。“如果一把手不重视，基本上做不起来。”负责人A对此深有感触。原来电商时代，做出成绩的连锁药店无不是将电商部门的职能升级为隐形的独立公司来运作，并由一把手牵头驱动全公司协调配合，新零售时代更是如此。

　　“一把抓”的掌舵者，往往需要有很高的工作热情。这种方式对于公司的管理要求会更加精细，更重细节，擅于成本控制以及资金链的运作。总之，一把手亲自参与新零售运营的具体事务，政出一门，往往能使公司如臂使指，提高工作效率，从而更好地控制经营的风险，提高项目利润。

　　然而在这种权力高度集中的组织模式下，如果一把手的决策出现失误，那么将会对新零售业务甚至是整个企业带来难以弥补的损失。

　　集中制的组织架构是决策权在组织系统较高层级一定程度的集中，而非集权于一人。上述新零售专家认为，在某些赛道上，一把手控制力强是好事，把战略性问题想明白，中高层全力以赴执行，只要不犯特别大的原则性错误就可以。“但新零售并不是这样的一个行业，因为线上业务节点多，需要集体智慧去发现问题解决问题，组织上也要充分授权，做到责权利到位，而不是一个智慧的大脑，突然想到一个好点子，就能解决问题。”

　　这样的结果，一方面会导致群体失聪。决策层想到的东西经常是听起来很美好，但实际上并不切合实际，最后只能束之高阁，很难达成。大部分人以交作业的心态，首先保证完成任务，这导致最终成果也会被打折。另一方面会走向任人唯亲、高度集权的“人治”岔路，在这样的企业当中，新零售部门的管理就具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。部门运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。

　　总之，集中制的优势得益于线下门店习惯“听命行事”，劣势也同样明显，每个门店或分区的灵活性和自主性不足。垂直分工、垂直沟通的组织特点，导致部门围墙高耸坚挺，沟通可以说是主要靠个人的协作意愿和能力。当组织规模较小时，这个缺陷可能只是隐患，靠个人能力就可以解决。但随着业务发展，新零售组织规模必然扩大，职能模块和层级也逐渐增加，组织更显笨重，隐患也就变成了桎梏，集中制模式的弊端也将在更为激烈的区域竞争中逐渐显现。


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集中制架构：直击新零售腹地

【2022年12月上半月刊总第297期】【作者：高弘杨】【阅读量：26422】【大 中 小】【打印】

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