中国药店－药店如何向内生长

　　内生动力强劲、具备盈利能力的企业会最终活下来，只要商业模式健康，本地化做得扎实，有成熟的生态布局，就能够实现自我造血。

　　不可否认，当前药品零售行业整体进入了低利润增长时期，“青铜时代”之下，企业利润增长瓶颈已然显现。提升运营效率、降低成本费用、积极寻找“第二增长曲线”等内生增长路径将成为连锁药店企业发力的关键点。

　　传统药店在困境与突围中成长，各种滋味只有亲身经历者才能品出。作为旁观者，我们从这些努力背后看到的是药品零售行业的经营逻辑正加速转变，通过激发内生动力，“向管理要效益”保证利润空间，在不确定性的环境中打开新局面。

　　我们将从“人”“货”“场”三个维度来解读药店实现内生性增长的方法。

　　以慢病管理为突破口，会员深度管理

　　会员体系的建立是一个循序渐进的过程，需要围绕会员拉新、留存、触达和转化四个场景进行。只有不断优化会员管理架构、系统、服务体系，提升精准营销策略，加大对会员各项活动的投入，才能大大提升会员满意度和忠诚度。

　　存量时代，零售药店也越来越意识到做好会员服务的重要性，尤其是以慢病管理为切入口，开始展开精细化的会员服务，慢病养生馆、“三高”会员专区、糖尿病管理中心等形式层出不穷。但依然有相当多的企业对此感到迷茫，一旦走出打价格战、买赠活动等“舒适区”，困境便会随之而来：专人专业不到位、增值服务后劲不足、缺乏完善跟踪管理机制……

　　“我们过去都是走粗放式的会员管理路线，也就是靠促销来吸引新顾客，留住老会员，这种模式说到底还是在打价格战，以短期获利的形式，把未来的市场透支了。比如一家门店做完促销活动后，接下来的一段时间我们会发现客流和销售额都明显减少，把数据调出来一看，透支了70%的慢病药品销售。这是在用价格战的方式进行自残，长期来看，内耗的结果就是大家都没有赚到钱，这样下去未来连透支市场的机会都没有了。于是我们就不得不思考这样一个问题：能不能以慢病管理为切入口，不靠促销把会员服务好？”河北某连锁药店企业运营负责人说到。

　　靠“买赠”吸引到门店的会员没有忠诚度，想要改变“来了就走”的现状，只有在后续的会员深度管理上下功夫。

　　如何才能做好会员深度管理？“简而言之，围绕会员画像、人群属性、消费特征等数据展开精细运营。”广州动销邦新零售企业管理咨询有限公司CEO朱亚君表示：“可以毫不夸张地说，连锁药店做慢病管理一定离不开糖尿病管理，而只销售胰岛素，药店肯定不赚钱甚至是亏损的。从整个行业来看，药店胰岛素的毛利基本都在10%以下，平均是3%-5%，集采品种进店后，就是负毛利了。想要避免慢病项目成为企业的成本项，单纯靠卖药是行不通的，也不是长久之计。”

　　通过梳理主流连锁药店在慢病管理上的不同打法，我们看到最明显的变化是，药店慢病管理正在从过去的由药企主导的药品为中心的模式转变为以患者的需求为中心，提高单一药品的销量不再是慢病管理的底层逻辑，为会员提供建档、预防、检测、用药指导、跟踪和并发症管理等疾病的全周期服务成为核心理念。

　　“以往提到慢病管理，药店的认知就是某某医药公司带着它的产品，打着慢病服务的名义，通过突击培训和短期促销来收割一波会员。但是，一旦落脚到药品上，慢病管理的方向就偏离了轨道，因为如果产品的销量上不去，药企的服务支持就会降级，没有持续的人员跟踪，还没等药店搞清楚方向，这个项目就不了了之了。”在朱亚君看来，如今连锁药店企业涉足慢病管理项目，自己搭建体系也好，借助第三方资源也好，诉求就是“不与产品挂钩”，通过对会员的精细化分类，进行深入的管理和服务。

　　“不以眼前利益为目标的运营模式反而会取得不错的效果，未尝不是一种长远投资。”前文所述河北某连锁药店运营负责人介绍，在放弃以产品销售为核心的慢病管理模式后，虽然流失了一部分对价格敏感的“流动会员”，但是核心会员为企业带来的长期价值是不可估量的。“经过专业的慢病服务体系搭建，半年时间，我们糖尿病药品的毛利增长到了20%以上，最高达到了28%，虽然不是突飞猛进的变化，但是通过为慢病患者提供的深度服务，我们赢得了核心会员的忠诚和信任。”谈到具体实战经验，他表示，对慢病患者来说，并不是按照医嘱服药就能治愈和缓解病症，饮食习惯、生活方式甚至心态和心情都与之息息相关。“举个简单例子，比如说一个慢病患者每天要打十单位的胰岛素来维持正常的血糖水平，但是某一天他吃得多了又没有进行运动，那么十单位的胰岛素可能就达不到想要的效果了，这个时候就需要我们的慢病专员通过每日的随访和跟踪来实时观察患者的身体状况，提醒他今天的生活是不规律的，在药量不变的情况下要注意哪些事项以免危险情况的发生。这就是深度服务的体现之一，服务做到位了，患者满意了，复购率就提升了，自然就不用担心客流和销售的问题。”

　　优化人员配置激活增效“引擎”

　　探讨内生增长路径一定离不开人力资源的有效利用，而人才是经济增长的源泉，人才聚集创造的技术溢出效应比普通员工聚集创造的技术溢出效应大的多，这对于现阶段正处于劳动密集型向专业密集型转型的零售药店企业来说尤为重要。同时，现阶段，合理配置人力资源，促进专业人才的增值，进而实现企业增长，也是连锁药店在不确定的大环境中，为数不多自主可控的有效举措。

　　“现在对药店工作人员的要求越来越高，聘请一名执业药师的成本肯定比过去高，但与此同时药店的利润却在下降，可谓雪上加霜。”在廊坊一笑堂医药连锁创始人黄健看来，除房租外，人力成本的上升也是是药店利润下滑的重要原因。尤其是受疫情影响，连锁药店企业中无论是高管还是基层员工的薪酬情况都受到了影响，四类药品的禁售使得门店的业绩指标更加难以达成，这直接与员工绩效结构中的绩效奖金和长期战略激励相关，大部分公司的涨薪、奖金普遍存在冻结现象。为了疏解经营困境，降低人工成本，零售药店企业也都纷纷根据自身情况探索不同的优化方案。

　　调整薪资结构提高人才密度在薪酬水平上，对标市场，平抑阶段性的行业薪酬泡沫；在结构上，提高核心人才的固定部分比例，对经营管理人才提升浮动部分比例，强化与经营效率挂钩；重新审计企业利润下的人均效能指标。过去的利润模型可能已经失效，企业要重构自有的利润模式，并由此评估人效的合理性。

　　对于以上合理优化薪酬、绩效和激励的措施，一笑堂很有发言权。为了改善人力成本高企、摊薄企业利润的问题，一笑堂采取的一系列改革人才评价标准和激励政策措施颇见成效。调整后的薪酬结构呈枣核型，两头尖，中间鼓。“首先要保证员工的基本收益，底薪是保障线，在此基础上，绝对不能亏待优秀的员工，要让能力突出的人在高薪的激励之下脱颖而出，绩效激励制度就是人才生长的土壤。没有尺子，有人就会滥竽充数，没有拉开差距的薪酬制度也会让企业失去内生的发展动力。在两头尖的薪资模式下，即使疫情期间大量门店闭店，依然没有影响我们的整体销售，节省人力成本的同时提高了人效。”黄健说道。

　　放缓开店步伐专注人才培养 “我们可以少开店，用省下来的钱用于员工的专业性提升。”据河北腾信医药连锁有限公司运营副总监李海荣介绍，当地市场药店数量已经饱和，甚至过剩，继续新开门店只会增加企业的成本压力，“利润摊薄的情况下，更要学会精打细算把钱花在刀刃上，现在无论是自己开店还是并购门店的成本都不小，那么能否少开一家店，将这部分资金用在员工的培训和人才体系的搭建上，给予优秀员工更高的工资，因为她创造的价值远远高于一家不盈利的门店的价值。”

　　将开店的脚步放慢一点，把主要注意力集中在“培根固源”的人才培养上，加大人力资源管理的投入比例，“这一系列措施的目的很明确，企业如同一棵大树，如果长得太快，就会根系不稳，只有根深蒂固，大树才能成长。”李海荣坦言。

　　打造差异化，深挖商品盈利能力

　　从货的角度来看，相比能否实现更加依赖外部政策和产业协同发展的处方药“以价换量”的不确定目标，专注商品差异化经营，提升自有品牌份额，迎合从“治病”到“治未病”的健康消费倾向的内生增长模式成为了连锁药店缓解客流、利润双重压力的必选项。

　　重视自有品牌建设对有一定规模和影响力的连锁药店而言，在大品类与厂家深度合作的同时，还需结合行业品类发展趋势，找出潜力品类，通过新品种，加大商品差异化经营优势。近年来，通过自身的地域优势、品牌优势、渠道优势、供应链优势等等，与厂家联合贴牌、开发新品、共建品牌也成为了不少大型连锁药店构建企业“第二增长曲线”的代表性做法之一。

　　自有品牌是药店争夺供应链话语权和建立特色商业模式过程中非常关键的一环，即通过爆款思维的经营模式，寻找代工厂为其开发渠道独家商品，做大采销规模，最终形成“售价低——销量高——采购价降低、费用降低——售价再降低”的良性循环模式。

　　头部连锁企业也都纷纷加大贴牌商品的引进，打造自有品牌，品类主要集中在中药材、保健品、膳食补充食品、生活便利品等。公开资料显示，大参林的自有品牌销售占比约为25%，由统采品种、自产品种和贴牌品种组成，自有品牌的增速要略快于集团平均增速，毛利率则高于第三方品牌 10 个点以上。益丰大药房的自有品牌占比保持在20%左右，毛利率约为42%。老百姓2022 年上半年自有品牌产品销售额达到11亿元，同比增长32%，销售占比超过 18.9%，较2021年同期增加 3.9 个百分点。

　　选好差异化商品大型企业积极拓展自有品牌赛道的同时，中小型企业的机会在哪里？对此，温州布衣大药房连锁有限公司总经理郑元铜认为，做好优势品类，采取“田忌赛马”式的商品差异化竞争策略是中小企业商品管理的底层逻辑。

　　第一，品牌产品的SKU占比要保持在80%左右。虽然大品牌药企不会将独家品种授权给中小型连锁，最多是做到品牌规格的差异化。但实际上在与大连锁的议价过程中，药企是没有筹码的，利润还是来源于中小型药店，后者虽然无法得到一线品种的独家销售权，但在二线品种上还有很大潜力空间，药企也会给予更多的价格优惠。

　　第二，中小连锁的品牌差异化策略要做到错位竞争，一线品种没有竞争优势可以选择同品类的第二、第三市场占有率的品种做独家。品牌一线产品的同质化经营是无法避免的，但一定要有自己的独家品种。大连锁实行统采，区域内做不了个性化品种的经营，这就是中小连锁的机会。

　　第三，经营自有品牌性价比不高，中小连锁不具备相应的实力和规模，只会积压大量资金。但是可以经营品牌二线贴牌产品，消费者具有一定的认可度，品类线上没有品牌品种的产品也可以贴牌，高毛非品牌产品则不建议贴牌。

　　第四，不要用高毛非品牌产品拦截品牌产品，小厂控销产品虽然可以补贴毛利，但消费者会反感高毛控销产品替换品牌产品。以拦截品牌产品的代价销售高毛产品在伤客的同时，也会增加员工的推荐难度，从而影响其他品类的销售。

　　优化门店结构，集中资源开大店

　　连锁药店的发展模式在于规模化扩张，但随着行业的发展，盈亏平衡点在不断提高，盈利周期也变得越来越长，门店管理能力追赶不上新开门店速度。这就倒逼药店改善经营水平，提高门店质量，用精细化的管理实现内生增长。

　　在此语境下，作为企业的中流砥柱、现金流贡献者，大型门店的天然优势也随之显现。小门店虽然看上去能够满足高坪效、高人效的要求，但面积小、容量有限，能提供的体验感也有限，按照辐射1.5公里的服务范围计算，如果用户没有达到区域密度下的足够数量，小店的意义就不大。而面积更大，意味着场景更多、产品更丰富、体验更多元，因此代表企业经营和管理水平天花板的大店也成为了连锁药店精耕细作、生出更多可能的实验田。

　　“大店一方面可以作为当地的管理、经营模板，起到示范的作用；另一方面，大店不止于大，更重要的是集中优势资源打造优质门店，强化和提升实体店的聚客、体验和转化能力。”推进高效大店落地，清理亏损、低效和微型面积店铺也成为了一笑堂“集中资源办大事的”的不二选择。在黄健看来，大店模式的优势主要体现在以下几方面：

　　第一，更具成本优势。“大店无论是在租金占比、人力成本还是运营费用方面，相对都是低的。这就意味着店面越大，成本越低。”黄健举例说，如果每家门店的平均租金占比约为5%，那么大店就可以达到低于4%；假如平均人力成本为14%，那么大店的员工支出占比则平均在11%左右。这是大店通过数据直观体现出的经营优势。

　　第二，更具陈列优势。大面积为陈列的多样性提供了可能，容纳的产品也更多，突出产品的摆放方式是小店欠缺的。对消费者来说，30平米的店铺与300平米的店铺所带来的视觉和体验是完全不同的，面积更大、商品更齐全会延长其停留时间从而带来更多的销售机会。

　　第三，大店的门牌字号突出，服务半径大，影响力也更大。“从经济效益来看，开30家100平米的小店铺不如开10家300平米的大店铺。大店不仅销售额更好，竞争力和生命力都更强，对企业的品牌建设和影响力的贡献是小店铺不能相比的。”黄健说。

　　大店虽好，但并非所有企业都适合。具体来说，在开大店之前，需要慎重考虑以下两个问题：首先是企业的承租能力，一旦客流不稳定可能会出现现金流断裂的问题。所以，企业的资金能否承受得住一家大店的长期经营，是需要结合自身的情况去做平衡和估算的；其次，团队、运营能力能否跟上。小店虽然聚客能力不如大店，但总体而言前期投资小，管理方便，而大店投资大，人多，事也多，非常考验运营者的综合管理能力。一个能力普通的店长就能经营一家小店，但是一个大店不仅要求店长能力全面，管理体系也要健全。所以，在开设大店之前，除了资金问题外，还需要考虑目前企业的团队实力和管理体系，能否跟上开大店的步伐。

　　而相比大而全的竞争策略，合理的资源配置更适合中小连锁企业，大店可以开，但要注意节奏，不能产生价值和利润的投入应该同时缩减，把人力物力集中到主航道来。找准生存危机点，准备好棉衣，谁有棉衣，谁就能活下来，要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升单店盈利水平。

　　每一次危机的到来都是行业锤炼筋骨、减肥增肌的过程，逼迫各个企业回头关注自己的核心业务和核心能力，为下一次成长和进化积蓄能量。寒冬里，内生动力强劲、具备盈利能力的药店会最终活下来，只要商业模式健康，本地化做得扎实，有成熟的生态布局，就能够实现自我造血。


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【2022年11月上半月刊总第296期】【作者：高弘杨】【阅读量：27226】【大 中 小】【打印】

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