中国药店－以人为本，共御寒冬

　　人才篇

　　以人为本，共御寒冬

　　2019、2020年，药店要考虑的是如何活下去，保持利润、保持销售额。而要在激烈的大环境中抢到“蛋糕”，药店经营必须围绕人、货、场进行变革。

　　10月23日下午，在第十九届中国药店高峰论坛的HR论坛上，瑞商网董事长保文发布了一组令人震惊的药店经营数据：2019年上半年连锁药店可比店销售额平均增长率为-2.5%，毛利额平均增长率为-4.5%，客流量平均增长率为-5.7%，进销毛利率平均增长率为-2%。

　　从图表一中，可以看出今年上半年各大类商品销售额同比下滑情况，其中最严重的是非药品类及个人护理品，即使是大家公认应对医保非药品类限刷政策最好的品类——中药饮片，在上半年第二季度也下滑了14.4%。更令人不安的是，不仅下滑的态势从第一季度持续到第二季度，下滑的幅度也越来越大。

　　这组数据来自于瑞商网瑞海大数据库，该数据库中有1500多个门店的真实经营数据，以每家企业10家门店的数量平均覆盖150多家连锁药店，这些药店的竞争文化特征不同，分布于全国不同的省份和地区。

　　这样的结果保文在2018年底看到当年下半年药店经营数据时就已经预料到了，“2019年下半年至2020年上半年，可以预见的最大可能性是将会有更多的药店面临亏损，企业怎么办？必须止损，首先是削减人员，如果还是无法止损，接下来就是关店……”

　　保文的演讲以真实的数据直击药店经营的痛点，2019年、2020年，将如保文所说，药店要考虑的是如何活下去，保持利润、保持销售额成为药店在可以预见的中短期内的首要目标！而要在激烈的大环境中抢到“蛋糕”，药店经营必须围绕人、货、场进行变革，HR论坛上，嘉宾们重点围绕“人”这一核心因素，分享了精彩的观点与企业的实践经验。

　　人才激励的战略变革

　　在这个需要众志成城、共克时艰的特殊时期，要打造高绩效的团队，药店必须在战略与战术中高度重视“人”的因素，探索更有效的组织架构与激励机制。

　　○ 杨剑英

　　中国医药行业正在经历着一场非常深刻的变革，水高浪急，前路未卜，于企业来说，这可能是灭顶之灾，也可能是前所未有的新机遇，多事之秋往往能孕育出新时代的产业领袖企业。那么，什么样的企业会成为产业领袖企业？华夏基石产业服务集团 CEO张文锋认为必须具备四个特征，即战略生态化、组织平台化、人才合伙化、产业要素资源资本化，其中关于人才合伙化，张文锋给出的概念是：从雇佣关系转变为基于共识、共担、共创、共享的事业合伙关系。

　　在这个需要众志成城、共克时艰的特殊时期，人才激励被提到事关企业发展的战略高度，为充分激发员工潜力，打造高业绩的团队，包括漱玉平民大药房、人川大药房、怀仁大药房在内的连锁药店已经在组织机构、激励机制等方面有了多种方式的探索，并颇有成效。

　　1+1+1=111

　　张文锋认为，企业要完成战略生态化布局，必须激发每位员工的动能，激发每个人为自己奋斗的动能，而合伙机制的核心就在于此，“要把老板一个人变成一个团队；把独立作战变成抱团作战；把各种稀缺能力单打独斗变成1+1+1=111；把员工变成老板；把职业经理人（打工者）变成创业者；把利益共同体变成事业共同体、命运共同体；把搭车人变成奋斗者。”

　　企业需要员工成为合伙人，最大化激发潜能，员工也同样需要通过合伙，在企业中获得存在感，实现自我价值，漱玉平民大药房连锁股份有限公司总裁秦光霞认为，合伙人制度恰恰符合了马斯洛需求层次理论中“自我实现”的个人最高需求。

　　三个月前，漱玉平民开始实施阿米巴管理，秦光霞认为，“阿米巴的经营模式非常适合连锁药店，每个门店就是天然的阿米巴单位，引入阿米巴以后，员工真正成为了漱玉的合伙人，可以更有效地发挥每个单元的员工积极性，充分发掘员工作为一个人的能力。”

　　阿米巴经营模式即把一个企业划分成若干个小集体，每个小集体都按照一个小企业的模式去运作，独立经营、独立核算，对最小的经营组织进行业绩评价，实现全体员工参与经营。“阿米巴经营模式的基础是信任员工，目的是要充分挖掘员工作为一个‘人’所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员”。

　　据秦光霞介绍，自7月份开始实施阿米巴经营模式的激励核算制，漱玉平民济南公司市中分部当月42家门店超额完成目标，获奖励金额44000余元。次月，54家门店超额完成目标，获奖励金额64000元，其中做得最好的门店得到了4400元的奖励。9月份因季度末门店自我加压，制定了较高的目标，完成率较前两个月有所下降，但仍有31家门店拿到了奖励，奖励金额30000元。

　　漱玉的合伙人制虽然刚刚开始试点，员工的工作积极性、主动性却都有了非常明显的提高。

　　湖南怀仁大健康产业发展有限公司党委书记、副董事长陈毳萍认为“市场竞争归根到底是人才竞争，经营企业就是经营人才”，在怀仁集团，采用同心、同利、同德、同能、同行五同理论打造团队战斗力，其中同利指的便是与员工共享企业发展所带来的利益。

　　据陈毳萍介绍，早在2010年，怀仁便开始推行超利润分红模式，实现门店端的合伙共享机制，主要在母婴版块推行，公司与店经理合伙，店经理身份发生了变化，以主人的心态开展工作，效益有明显提升。2019年怀仁又全面推行阿米巴经营模式，主要在药店版块推行，实现从门店到公司，从前台到后台的全员全伙共享机制,目前怀仁已经有1/3的门店通过阿米巴模式获得了分红。分红机制为怀仁的门店注入了活力，已经取得了阶段性的成效。

　　在赤峰人川大药房，已经实行的是类似于合伙人制度的“增量分配制”，赤峰人川大药房连锁有限公司董事长卞文明认为，不要让员工感觉自己就是打工的，要让员工通过努力提高收入，实现自我价值。

　　人川根据每位员工的贡献度，多维度地把股份分配给对企业未来成长有帮助的中高层管理者，以及基层骨干员工。“对股份的分配情况要开会讨论并公布，规则要公正，尊重员工。” 卞文明强调。

　　技术、专业助功“人效”

　　合伙人制度解决的是员工的动力问题，而技术加持、专业提升解决的则是效率与能力问题。在生存环境恶化、竞争更为激烈的当下，要更高效地提高员工效能，必须使管理更精准化。

　　保文认为，精细化管理的重要标准为是否会运用数据解决管理问题，经营指标可以通过数据量化，管理干部、店员、执业药师的专业化程度也可以通过量化指标进行精准评估，对他们的能力做出量化的认知。数据化管理必须借助现代化的技术手段。

　　人川科技公司便是人川大药房为应对新的市场环境，将原来的信息部升级后成立的、助力企业进行精细化管理的新机构。卞文明认为，企业的人力成本，应该放在高绩效培养专业人才方面，为降低管理中的人力成本消耗，应充分运用信息平台，发挥人最大的能力，体现团队平台价值。

　　人川科技公司针对企业的实际需求，量身订制了一套软件系统，包括人力资源管理、财务系统、业务系统、质量管理系统、大数据计算分析系统、供应商管理系统、协同办公系统、百姓健康管理平台等。人川员工的个人档案，包括基础档案、培训档案、工作成绩检核、绩效考核、360度测评、工资明细、个人的工作轨迹……员工全部可以在后台看到，而企业则通过对个人多维度信息的综合，实现员工画像，做到全面科学地评估员工贡献度。结合精准的系统核算，人川通过现场表彰会，采取领导与员工面对面的沟通形式及时发放任务完成后的各种奖励。

　　根据瑞商网的测算，在药店从业经验一年以下员工月人效为67693元，从业经验一年以上员工月人效为104089元，这其中的差距其实就是专业能力的差距，要打造高绩效的团队，必须在战略与战术中高度重视员工培训。

　　漱玉平民是典型的学习型组织，重视内部培训的同时高度关注与同行的横向比较与学习，每次行业会议，他们的参会代表都会收集全部嘉宾的PPT，回到公司再与同事分享；每次《中国药店》举办的行业权威比赛，漱玉都会选派优秀员工参与，让员工开阔眼界、收获荣誉的同时，也可观察其他企业员工的状态。敏锐的感知能力与超强的学习能力无疑是漱玉平民这些年飞速发展的强大动力。

　　卞文明曾经说过，要让人川的员工走出去像公务员一样受人尊重，这后面隐藏着两层含义：

　　第一是企业要真正给予员工，给予他待遇，给予他尊重，给予他施展的空间。人川努力培养员工，但不想成为行业的“黄埔军校”，要让优秀员工认可企业，愿意与企业共同发展；

　　第二，提高员工的专业能力，通过专业力赢得顾客的尊重。人川通过各种形式的奖励推动员工加强专业知识的学习，针对不同层级的员工提供不同内容的培训课程。先后组织了20期应急救护专业学习，参训员工达600余人，全员取得应急救护员证，紧急救护社会群众10余人。人川大药房现有执业医师13人、执业药师246人，驻店药师259人、营养师399人、健康管理师119人，执业药师占33%，营养师占50%，健康管理师占15%，2017至2018年度执业药师考试取证率47%。

　　以人为核心的商战早已打响，所谓“得人心者得天下”，汇聚人心才能有流量，有销量。

　　以文化为抓手，驱动企业发展

　　企业文化是指企业全体员工践行的价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是根基，是驱动企业向前发展的内生力量和不竭动力。

　　○ 王智锦

　　一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。企业文化是指企业全体员工践行的价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是根基，是驱动企业向前发展的内生力量和不竭动力。在文化的引领下，企业上下将拧成一股绳，同心聚力共谋发展。

　　在企业发展过程中，漱玉平民大药房、怀仁大药房、赤峰人川大药房均形成了自己独特的企业文化，共同点是他们都注重团队建设，爱惜人才，尊重和关心员工；他们以顾客为中心，不断提升自己的专业素养，服务百姓健康，回馈社会。

　　关怀员工，增强凝聚力

　　企业的竞争归根结底是人才的竞争，很多企业都把关怀员工当成了重要的企业文化去打造，以增强团队的凝聚力和战斗力。比如怀仁大健康党委书记、副董事长陈毳萍“五同”理论的提出，赤峰人川董事长卞文明“五力”的探索，漱玉平民总裁秦光霞“政委体系”的建设。

　　怀仁大健康以“以仁立世，以爱传承，一群人共同创造一个惠泽民众健康、受人尊重，经得起市场和历史考验的百年医药企业”为企业使命，实现门店端的合伙共享机制；以信立天下，自强不息，用人奉行“功高者厚禄，德厚者升职”，首先看意愿，关键看心态，重点看能力，侧重基层经历；企业用人观为“让员工有尊严、快成长、大作为”，留人观为“员工的事情就是企业最大的事情”。

　　不仅有观念，在实践中怀仁也把关怀员工落到了实处上。比如在公司推行孝养基金、互助基金、成长基金、创业基金四大基金，以及高考升学奖学金，“四大基金实行了十几年，高考升学奖学金也实行了五年，随着企业的发展，人员的增多，难度是比较大，但是我们坚持在做，并且要做到更好。” 陈毳萍表示。孝养基金旨在创立了孝道文化，打造怀仁家庭文化；互助基金，用在员工家庭有困难的时候，帮助员工渡过难关；成长基金，用以帮助员工进行考试、提升；创业基金鼓励员工进行创业，并且帮助他们成长。

　　人川大药房紧抓薪酬力、凝聚力、执行力、专业力、服务力“五力”，其中薪酬力是基本，实践中需合理地分配薪酬，让员工实现自我价值；通过举办年会、职工运动会、户外拓展训练、春游活动、集体生日会等活动让员工感受到企业的温暖，提升凝聚力；执行是第一位的，把人川作为一个军队、家庭、学校去管理，强化执行力；通过培训、学习、考试、竞赛、星级晋升、师带徒、校企合作等打造专业力；设置器械体验区、24小时药店、夜间同城配送、慢病患者教育等，注重服务力。

　　对离职老员工，人川也很重视。“我们在元旦晚会专门由各个部门去把离职的员工召回来，一起欢度节日。还有召开老员工座谈会，给他们一封慰问信，敞开怀抱欢迎他们再回到企业。”卞文明认为，“这样有利于企业发展。”

　　此外，人川还设置了孝亲奖以及员工救助基金，给员工父母发放基金，为家庭困难及有重大疾病的员工进行救助。

　　漱玉平民借鉴阿里巴巴价值观考核内容及评价标准，导入政委体系，“我们党执行双首长制，红脸白脸一起唱。毛主席建立政委制度，这个阿里也在做。支部建在连上，一方面保证了战斗力，另一方面保证了思想不滑坡，非常值得我们学习。阿里有几个层面值得我们学习，通过政委体系来完善人才发展体系、薪酬绩效体系，人际关系协调、影响力、分析和解决问题、自我学习能力等。政委工作特色就是闻味道、摸温度、照镜子、揪头发；工作价值体现是部门绩效是否得到改善，员工产出是否稳定，HR的工作绩效是否达到提升；政委工作目标是懂业务、促人才、提技能、推文化。”秦光霞说。

　　关爱顾客，践行利他性

　　如今，我们身处一个员工和顾客双C的时代，关怀员工的同时，也要关爱顾客。

　　据秦光霞介绍，阿里巴巴价值观考核内容有一项是“顾客第一”，其内容和评分为“尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象”占1分，“微笑面对投诉和收到的委屈，积极主动地在工作中为顾客解决问题”占2分，“与顾客交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿”占3分，“站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到顾客和公司都满意”占4分，“具有超前服务意识，防患于未然”占5分。阿里的考核周期为每季度考评一次，其中价值观考核部分占50%，业绩考核占50%。如果被评估员工某项分数为1分、2分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。

　　金木水火土五行企业文化处处体现着怀仁以顾客为核心，如“在服务顾客中实现价值，在成就别人中体现价值。把顾客的赞扬作为最大荣誉，把顾客的认可作为最高奖赏。”的服务价值观；“永远只卖父母亲人放心吃用的药品、健康产品”的怀仁质量观；“让顾客少花钱、吃真药、得健康，让顾客少生病、晚生病、不生病！让社会更和谐、全民更健康！”的企业愿景；学习“致良知”，强化知行合一，利他至上的团队品德……怀仁的企业吉祥物“怀仁牛”低头前行，寓意怀仁成长发展不忘根本，充分体现怀仁饮水思源、回报社会的感恩文化；怀仁牛外形朴实，表示怀仁人厚朴实在、默默耕耘、乐于奉献，以服务顾客健康为己任。陈毳萍强调，怀仁牛是特别的，没有尾巴，表示怀仁人取得成绩不骄不躁，谦虚谨慎，“不翘尾巴”；市场竞争，和谐发展，共生共荣，“不直尾巴”；保持尊严，不卑不亢，光明磊落，“不摆尾巴”；依法依规经营，不让职能部门抓尾巴。

　　作为企业，实现公司的经济利益和承担相应的社会责任是相辅相成的。怀仁成立23年来，每年会拿出一部分财政预算做公益，前些天他们到贫困地区的小学捐赠十万元，贡献企业的一份心意，为很多留守儿童和家庭贫困的学生带去温暖。人川协同政府部门、企事业单位一起联合开展健康交流活动，针对孕妈妈、儿童免疫、身高管理等不同人群和主题开展健康讲座，请来知名的专家，受到大众的欢迎。正如卞文明所说，“我认为零售药店不能看成是商品交易场所，应该看成服务场所，是一个载体，我们是链接百姓和医院专家、健康服务的链接体。”药店践行公益性和利他性的同时，社会和百姓也会回馈药店。


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中国药店(上半月刊)封面

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健康社区杂志封面

以人为本，共御寒冬

【2019年11月上半月刊总第260期】【作者：杨剑英】【阅读量：21329】【大 中 小】【打印】

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