中国药店－精细化运营“细”往何处

　　当前连锁药店一方面处于对外的加速扩张期，另一方面还面临内部运营管理的优化提升，如何既保证规模的高速扩张，同时进行内外部的精细化运营管控？

　　精细化的运营管控体系是连锁经营的核心。当前的连锁药店一方面处于对外的加速扩张期，以规模、资本等为关键词。在资本迅速攻城掠地的今天，如何顶住压力在外来资本势力进入本地市场之前，快速完成跨区域扩张，并做深做透区域市场，成为了许多区域型连锁构建护城河的不二法门。而做好跨区域市场当然亦离不开采用有效的管理模式，特别是在企业规模越来越大、百家以上的省内跨地区企业成为常态的背景下，搭建一个高效的、合适的药店跨区域管控系统就显得尤为重要了。

　　另一方面，连锁药店还面临内部运营管理的优化提升，以团队、技术等为关键词，需要业务模式的差异化、管理模式的精细化。“何为企业核心竞争力并如何提高”的话题在医药零售行业热度经久不衰，每个企业虽然处于不同的发展阶段，却可以通过差异化的模式和精细化的运营打造竞争优势。通常来说专业化、品类管理、人员管理等是企业最为关注的运营范畴。

　　如何既保证规模的高速扩张，同时进行内外部的精细化运营管控？

　　跨区域连锁的扩张现状与问题

　　在如今的药品零售领域有两个大趋势：一是连锁化率越来越高，二是市场集中度也在不断提高。

　　连锁率方面，目前我国共有约44万家药店，其中有超过22万连锁药店，另外一半则属于独立门店，如此来看我国药店连锁化率还是比较高的。但是与日本、美国等发达国家相比，我们的连锁化率仍旧很低，美国连锁化率达到64%，而日本药妆店领域的连锁率则超过了80%。

　　当然仅从连锁率这个数据来看还是不够全面的，还有一个更能够衡量行业发展现状的数据则是市场集中度，通常称为CR4或者CR10。据统计截至2017年，CR10即全国排名前十位的连锁零售企业，约占全部市场份额的10%。而在美国，前面四大连锁企业占据了市场份额的八成，日本则是七成。所以从市场集中度来看，中国药店连锁的发展还有很长的路要走，连锁规模化则是必然的走向和趋势。

　　从微观层面看，可以说目前中国没有真正意义上的的全国性连锁药店——最大的连锁企业跨域不超过20个省份，销售额亦尚未达到100亿。美国方面，排名前两位的CVS Hesalth 与WBA ，2016年前者销售额超过1700亿美元，WBA则超过1200亿美元。相比之下国内医药零售连锁企业还是规模较小，在中国这样一个巨大的市场内，医药零售连锁企业想要进一步发展，跨区扩张是必然。但是跨区发展会带来很多问题，比如标准化问题、人才问题、营销问题等，有些甚至会遇到地方政策保护问题，另外则是资金问题。而以上的所有难题最终都会表现为连锁企业的综合管理控制能力问题。

　　管控模式的选择与赋能式管控体系的建设

　　和君集团合伙人、连锁经营资深实战专家文志宏认为，所谓的跨区域发展扩张过程，其实背后考验的都是企业的综合运营和管控能力，“对于管控模式的选择，主要有集团管控、分子公司的管控等几种常规模式，即财务型管控、战略型管控和运营型管控。”

　　财务管控模式，区域分公司拥有的权限更大；战略型管控则是总部除了要在财务上进行管控，还要对区域发展规划等重要事项上进行管控；运营型管控，即在财务管控和战略管控的基础上，总部对区域门店有更加深入的管控，可能涉及到门店、区域等方方面面。

　　总而言之，以上三种模式，财务型管控的总部干预最少，运营型管控干预最多。但在不同的行业、不同的企业，管控的边界线并不是整齐划一的，管控模式会受各个方面的影响，包括企业发展战略、发展阶段、连锁模式、扩张方式等。

　　目前而言，跨区域连锁所采用的管控模式是运营型管控，其中以赋能式运营型管控为主要模式。这与我们当前药品零售行业发展的阶段有关，如果现阶段管理过于放松，则会更加混乱。

　　“我们知道可盈利、可复制、可管控是连锁企业成功的三大命门，其中可复制和可管控均以盈利为起点，也是以盈利为目标的。”文志宏认为，以盈利为导向和目标的赋能式管控模式有六大核心系统，分别是开发拓展系统、精细运营系统、人才培养系统、商品供应系统、品牌营销系统和信息数据系统。

　　开发拓展系统门店的选址很大程度上决定了门店盈利的情况，真正的管理和管控是从门店的选址便已经开始了，这才是管控的源头。

　　精细运营系统运营的最小单元是门店，再向上则有区域和总部，这里面包括了十几个运营系统，内部结构非常严谨。

　　商品供应系统对于经营连锁企业而言有两个核心，一是前端运营，另外则是商品的供应。对于大型连锁而言，之所以具有强大的竞争力，重要原因之一便是拥有很强的商品组合能力。

　　品牌营销系统渠道本身、门店本身都是营销，现在以线上线下互动营销为热潮，在互联网时代，新零售的营销模式对药店来说更为重要。

　　人才培养系统企业需要靠人来做，模式要人来复制，门店扩张的背后需要庞大的人才系统来进行支撑。

　　信息数据系统在新时代信息技术最为重要，对药店运营产生了巨大的影响，国外企业的数字化转型案例非常值得我们参考和借鉴。

　　提升区域市场渗透力

　　搭建好了符合企业自身现状的管控模式，细化到具体操作层面便是怎样去快速提升区域市场渗透率、进行精细化管理的问题。

　　对于很多区域型连锁而言，如果在一个市或县域做成龙头企业，影响很大，一旦扩张到省会城市去便没有了竞争力。既然无法与全国或省级大连锁相抗衡，那么就只能发展边缘力量，即专注于县域市场的开发。与城市相比，县域市场政策环境相对宽松，利润较高；县域连锁深耕市场，拥有本土优势可以为企业快速扩张积累必要的资源，赢得战略发展所需的空间与时间。

　　地处江西的洪兴大药房有限公司（以下简称“洪兴大药房”）便是一个以县域市场为目标、跨区域经营的很好案例。洪兴大药房成立于2003年，2014年进入快速发展时期，目前江西省内已有超过700家门店。全省共有十一个市，洪兴已经渗透到其中七个区域，在这个过程中所采用的是“农村包围城市”的并购战略思路。

　　一、立足市场优势，苦练内功

　　“要么不发展，要发展就渗透发展,如果做不到当地的龙头就不要去做。”洪兴大药房有限公司连锁运营中心总经理王哲涵表示，对于处于快速扩张期的连锁企业而言，在发展过程中内功修炼相当重要。

　　进入一个新市场，首先要靠的是先头部队及运营部的工作，主要包括预算化管理、精细化运营、专业化团队、亲情化服务四个方面。看似很简单，但怎样做细、做透，才是学问。

　　预算化管理即根据门店实际情况设定门店任务，并且依据门店实际运营需要，制定标准并予以考核；精细化运营主要包括：一、每一个店长每日都必须填写《店长成长手册》，二、设立“员工—董事长”投诉热线，第一条通道是员工直接到董事长，第二条通道是顾客直接到董事长；专业化团队，首先利用上游资源建立一个“健康团队”，挑选出核心供应商进行战略合作；亲情化服务包括设立“24小时顾客—董事长”投诉热线、开展公益活动、大力度促销等内容。

　　二、建立战略联盟搭建交流平台

　　修炼好了内功，还要做好外部的“开放工作”，既要与品牌供应商达成战略协议，建立以品牌商品为主导、优势高毛利品种为支撑的商品管理模式，也要加强区域连锁间的联系，通过县域连锁之间的不断深入交流，促进员工和管理层间的学习交流，同时也为日后带来更多的合作机遇，共同开启区域连锁战略合作的新纪元。

　　在企业发展过程中，尤其是进入跨区域快速扩张期，走出“舒适区”后所面临的困难一定是不断出现的。只有不断思考什么模式能够符合企业当前的发展现状，才能够摆脱腹背受敌的困境。只有改变才能减轻痛苦，如果不变则会走向灭亡。

　　精细化运营的企业样本

　　药店的精细化和差异化是永无止境的路径，不管是管理模式改革还是运营模式调整，“以顾客价值为导向”、“以顾客为中心的核心经营理念”被行业普遍认同并发扬光大。在全产业链中，着重发展哪个部分、舍弃哪个部分，始终应该围绕消费者需求的满足方面，以最经济、最有效、性价比最高、体验感最强的模式介入，并在此过程中补足企业发展中的短板，形成更强大的竞争力。

　　甘肃众友：一店一策创造管理竞争优势

　　连锁药房在成立初期，就致力于打造在任何市场和区域都统一化、标准化的药房，这是连锁的本质。而连锁的竞争力在于单店的竞争能力和联合能力，单店作为细胞，整体能力才能突破和提高。甘肃众友的一店一策就是在统一化、标准化的基础上，根据每个门店的商圈，顾客和竞争环境逐店确定经营策略，并规划和制定人、货、场的个性化配置标准，最终建立循环优化的体系。甘肃众友有将近两千家药店，每一家药店根据商圈经营环境和顾客喜好来打造是一个巨大工程。

　　门店个性化的经营策略包括品类、定价、营销等，例如院边店突出ＤＴＣ，社区店突出慢病管理，老年人聚集的地区门店会派专业能力强、沟通能力好、愿意和老年人沟通的专业营养师来支撑对周围社区老人的服务。实现一店一策最重要的环节是建立人员配置模型，根据员工专业、形象、年龄和性别等设定编制，根据每个店的需求配置模型。当药店扩充非常快的时候，不可能让每个员工都很成熟，必须在每个店做新老搭配，专业和不专业的搭配，年长和年轻的搭配，实现人才优化作合。

　　根据商圈的情况和特色定位来确定持续优化的商品线配置标准，每个门店都要有个性化的商品线。药店经营的第一阶段希望门店商品数量尽可能多，以满足不同顾客的需求，第二阶段浓缩商品线，让商品线更高效。一店一策则是两者结合，在公司基础商品线的基础上，根据门店情况和历史数据，锁定在基础药品上特色商品的配置。商品线需要动态流动和评估，建立从门店到区域、事业部、省公司，详细地循环评估体系。

　　最后是系统规划卖场优化方案，改变千店一面的特点，在旅游景区门店体现旅游文化特色的氛围，在儿童区打造欢乐的卖场氛围，年轻人聚集的门店体现简约时尚的氛围。甘肃众友执行一店一策一年半的时间，总裁张福祥总结道：“一店一策效果显著，但因为一切的商业环境都在持续变化，目前缺失运营系统支持一店一策，对药店的人货场持续关注和优化是非常艰巨的工作。药店精细化运营的道路永无止境，需要不断创新突破，才能保持竞争力。”

　　春天之星：向考核指标要效益

　　在青岛春天之星大药房医药连锁有限公司的绩效考核中，后勤部门所有的考核指标都围绕着为一线门店服务为标准，全员为销售目标负责，形成上道工序为下道工序负责的工作氛围。对门店一线员工的考核为业绩指标和服务指标的综合，按工号来划分每个人的销售业绩，实行多劳多得的制度。

　　春天之星副总经理、运营总监王辉例举了几种考核指标，例如重点品种铺货率、中西成药动销率、日断货率等指标的考核（考核指标样板见图表1）。重点品种即对药店贡献80%效益的20%的品种，涵盖了低价、品牌和最受顾客欢迎的产品，所有门店重点品种必须保证供应，不能缺货，根据门店类型，通常要求重点品种铺货率大于95%；中西成药动销率即一段时间内销售的商品品种数占库存品种数的比例，判断门店动销情况（动销品种数与客流称正比），让员工根据顾客需求来合理推荐商品；日断货率即缺货率，考核近一个月时间内门店曾销售过但现在没有库存的产品，这也是为了满足顾客的需求。

　　基于以顾客价值为导向的经营理念，春天之星对顾客满意度的指标加大了考核的权重，如一单一品率，反映员工关联销售能力的指标，即在一张小票上只有一个产品的比率，这个指标越低越好，通过这个指标的反应情况，加强员工培训工作，提升员工的综合关联销售能力。再例如对会员进店频次的考核，顾客最终的黏性能够通过会员进店频次体现出来。

　　员工培训根据考核指标的反应状况设计针对性解决方案，更能高效解决问题，如春天之星的一单一品率，从4月份开始在逐步下降，从41%左右到目前的35%，在慢慢变好。2017年和2018年同月份会员进店频次的对比也在良性发展，这说明考核的方向是正确的。

　　贵州一品：打造专业服务为核心竞争力

　　贵州一品药业连锁有限公司董事长夏江在第18届中国药店高峰论坛上谈及如何与消费者建立紧密伙伴关系时，分享了“百分之百顾客满意”的理念。这个理念的具体实施都体现在细节之上，例如，很多连锁的退货标准是“所售商品如非质量问题概不退换”，尤其是高毛利保健品，顾客购买吃了两粒后觉得不适合自己，这种情况在贵州一品可以退货。

　　夏江坦言曾担心顾客吃好了又退货的现象，但经过实践退货的现象很少，这种策略反而让顾客觉得贵州一品的服务好，有效增加了顾客粘性。店员在服务退货的时候，统一话术是“由于我们的原因没有推荐好，导致产品不合适，给消费者退换并进一步服务，赠送代金券，下次消费可以抵现金”。

　　消费者的消费行为在不断升级，低价策略如营销活动中免费赠送和打折已经不能使顾客感兴趣。而专业服务，例如为消费者设计健康管理方案就能赢得消费者的信任。

　　贵州一品的定位是做“除医生以外最值得信赖的健康顾问”，其广泛推行的“健康照顾站”项目为顾客提供慢病管理服务，健康管理专员在门店只接待顾客，提供检测和健康管理方案，不产生任何销售。正因为不推销任何产品，顾客对健康管理专员的信任度很高，有了专业指导之后，顾客会主动询问需要什么样的药品和保健品，这个时候才对接销售；如果顾客不提，专员坚决不推荐任何产品。

　　同时提升硬件检测设备，检查结果与医院同步，这取得顾客极大的信任。通过检测结果，专员能够给消费者全面的健康管理方案，包括饮食的营养配备、运动等各种注意事项，这就是贵州一品与其他企业的差异化竞争力，其所提供的健康管理方案深受中老年群体的欢迎，这一部分顾客粘性非常高，这也是贵州一品的主要客户群体。

　　健康照顾站的成功可以直接体现在两家临近的药店，一家在打折送鸡蛋，顾客享受到优惠之后毫无粘性，而健康照顾站则常年保持顾客排队做检测和健康管理。目前健康照顾站已经推广百余家门店，效果非常明显，正在继续推广，预计2020年健康照顾站将成为贵州一品最不可复制的核心竞争力。


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精细化运营“细”往何处

【2018年11月上半月刊总第248期】【作者：高弘杨张笑雨】【阅读量：57895】【大 中 小】【打印】

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