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三分天下的外部力量

【2018年08月上半月刊 总第245期】【作者:周玉涛】【阅读量:68606】【 】【打印



  纵观医药O2O领域的第三方平台企业,实际出现了“外行领导内行”的怪现象,而目前所形成的“三国杀”格局也折射出行业的特质。中国药店:www.ydzz.com

  尺有所短,寸有所长。面对医药O2O,为数不少的实体药店已经或者正在进行各种各样的尝试,但“是否自建物流”始终是二难选择。正是在此背景下,一大批具有“第三方”身份的企业,开始寻找在物流效率与体验间的平衡点,并将其产品化,由是形成了构成行业主流的第三方平台。中国药店:www.ydzz.com

  盛衰之间中国药店:www.ydzz.com

  曾经活跃在医药O2O领域的第三方平台并不在少数,据不完全统计,参与者高峰数量一度达到数十甚到上百家,但经过一番相对残酷的市场洗礼和荡涤后,最终形成了三足鼎立的局面,而曾经显赫一时的诸如百度药直达、药给力等企业纷纷倒在了前行的路上。这些知名企业的败退,也鲜活地折射出医药O2O所面临的困境:中国药店:www.ydzz.com

  第一,供需之间的矛盾。诚然消费者具有“送药上门”的现实诉求,且随着市场教育的深入和购买习惯的养成,这一需求被进一步激活和释放,但依然无法摆脱因应药品特殊属性而存在的“低频”特征,由是,企业始终难以实现“规模效应”下盈亏平衡。以百度药直达为例,即使拥有再充沛的流量资源,也难以推倒“转化率”的围墙。中国药店:www.ydzz.com

  第二,早期的医药O2O依然做的是“穷人的生意”,试图依靠补贴快速抢占市场。但屡试不爽的打法在医药领域遭遇了水土不服,药品本身是刚需产品,价格并不是最终成交与否的决定性因素,相反,非理性的选择使企业陷入了无底洞式亏损的死结中。中国药店:www.ydzz.com

  第三,相比B2C,医药O2O具有更高等级的物流要求,因此企业大都选择用自建物流的方式来满足药品的即时性配送需求(当然,这也是第三方平台的应有之义)。但是,物流领域是具有高门槛的,它不止体现在成本上,更体现在专业性上,如何保证效率与体验是每个企业都要面临的问题,从既往的实践来看,多数企业都折在了这一关键节点上。中国药店:www.ydzz.com

  耐得住寂寞,经得起亏损,是第三方平台发展路上必须具备的基础素质,也是怀有O2O梦想的实体药店探索过程中必须要面对的挑战。目前医药O2O依然存在着数量可观且特点鲜明的第三方企业,但普遍规模和实力有限,在不具有重大契机的情况下,恐怕难以打破“一亩三分地”的地域束缚。中国药店:www.ydzz.com

  “三国杀”格局中国药店:www.ydzz.com

  纵观医药O2O领域的第三方平台企业,实际出现了“外行领导内行”的怪现象,眼下依然保有旺盛生命力以及可持续发展能力的,有且仅有饿了么、美团以及京东到家三家而已,三者既有共性,又有个性,共同构成了目前相对稳定的“三国杀”局面。中国药店:www.ydzz.com

  首先来看三者的共性。中国药店:www.ydzz.com

  第一,三者均以“社区服务平台”作为原始切入点,逐渐导入医药业务。相比医药电商,其与消费者之间拥有更多触点,在摆脱高冷的形象后更容易被消费者接受。在快节奏的工作生活常态下,“懒人经济”逐渐催生出“新一线城市”等概念,快速向传统意义上的低级别市场渗透。中国药店:www.ydzz.com

  第二,三者均具有“综合性平台”的基础属性。换句话讲,三家企业都不约而同地选择了“高频打低频”的市场策略,以外卖、生鲜等带动医药板块的同步发展,有效规避了单一业务订单量不足以及成本高企的问题。三者利用数个甚至十数个板块协同作用,摊薄了单一订单的边际成本,暗合规模效应的要求。中国药店:www.ydzz.com

  第三,三者均具有强大的背后资源,分别隶属于阿里、腾讯、京东,可以保证在充分市场竞争中的可持续性。以饿了么为例,在与百度外卖合并后,被蚂蚁金服以95亿美元的高价收购,从而可以共享“阿里爸爸”旗下的各种资源,无论资金、技术、物流、数据等都处于行业制高点。中国药店:www.ydzz.com

  第四,三者在物流体系建设上都具有明显优势,这也成为其参与市场竞争的核心竞争力。据公开消息,三家企业在医药板块的总体配送时长大部分保持在30分钟以内,且随着技术的进一步延革创新有望进一步缩短。这里特别需要提及的是京东健康到家,其与达达合并之后,物流模式整体转向众包物流,这有效拓宽了组织边界,有提升配送效率的同时降低了物流成本;从动态表现来看,饿了么以及美团近期也开始吸纳众包物流,多元化的物流结构将成为主流。中国药店:www.ydzz.com

  再来看三者的区别。对应三者不同的原始积累以及资源储备,形成了运营模式上的差异化。中国药店:www.ydzz.com

  饿了么以“24小时药店”作为切入点。饿了么与百度外卖成为同门,虽然目前二者仍然分别独立运作,但从长期来看,二者在业务领域上将进行明显的内部划分。就目前来看,饿了么与百度外卖在医药O2O领域的整体份额已经至少不弱于竞争对手。中国药店:www.ydzz.com

  饿了么在经历并购后,经历了相对漫长的静默期。近期,饿了么医药板块打响了重组后的“第一枪”——宣布“24小时分离式自动售药机”正式上线。截至目前,已开通城市超过10个。饿了么的基础逻辑在于,通过自动售药机匹配蜂鸟配送团队,建立“24*24”(即24小时售药*24分钟送达)的竞争壁垒。中国药店:www.ydzz.com

  “24小时售药”一直被消费者斥为医药O2O的骗局,一则,“不打烊药店”具有低性价比,多数采用“夜间下单、延缓配送”的方式;二则,“药味儿”不足,夜间营业的店铺多为成人用品店,与宣传不符。饿了么此举可谓直抵痛点,既是造势,又是顺势。中国药店:www.ydzz.com

  美团背靠互联网巨头腾讯,其对于医药O2O的运营思路是把线下的用户、交易、营销和服务搬到线下,本质上是利用移动互联网技术实现Offline to Online。事实上,关于饿了么和美团最后的转归,完全可以对仗阿里和腾讯的基本属性——阿里是“零售为王”的企业,而腾讯是“流量为王”的企业。此外,腾讯着力打造的依托微信、QQ形成的社交网络,将成为美团的竞争优势。简言之,基于社交关系,每一个微信号、QQ号都对应一个特定的ID,在此基础上开展的消费者鉴权、电子会员卡等,成为美团的重要名片。中国药店:www.ydzz.com

  京东健康到家是较早介入医药O2O领域的巨头之一,其对于行业的理解以及积淀更深。今天来看,京东健康到家的先发优势成为它的最大优势,上游的品牌集群以及下游的实体网络,成为其参与竞争的重要筹码。与其他两家企业不同,京东健康到家系京东嫡出,品牌背书作用赋予其强大的媒体属性,进而聚集了大量的行业资源;相应地,与海量资源相区配的营销策划与活动执行能力,也成为其重要的竞争力器。中国药店:www.ydzz.com

  实体药店的忧思中国药店:www.ydzz.com

  从政策、市场、消费者等各个维度去衡量,医药O2O都具有极强的发展张力。对实体药店来讲,对O2O应当从心底的接纳变成实际的行动。中国药店:www.ydzz.com

  当然,“小打小闹”的自我探索,不如“大开大合”的积极合作。就现状来看,第一,国内主流连锁药店绝大多数已经选择接入第三方平台,第二,多数企业通过O2O路径生成的订单持续增长,甚至部分企业从“线性增长”变成“指数级增长”。摆在实体药店面前的,已经不再是“是否合作”的犹豫,而是“如何合作”的问题。中国药店:www.ydzz.com

  首先,实体药店的O2O探索是“一把手工程”。O2O发展初期,实体药店的排斥背后实是恐惧心理,害怕信息泄露甚或会员流失,但实践表明,线上线下的用户重合度仅在10%上下。从这个角度思考,实体药店接纳O2O的首要障碍就在于观念,而唯有形成自上而下的传导路线氛围,才可能迅速形成统一的认识。中国药店:www.ydzz.com

  第二,实体药店导入O2O(尤其是第三方平台)的目的,绝不是止于可以量化的订单,更在于订单形成背后的综合因素。实体药店应当借合作之机,去补充互联网能力甚至完成门店的数字化改造,同等重要的是,是学习并建设互联网化的“消费者管理”体系。中国药店:www.ydzz.com

  第三,实体药店须始终反思“它为什么跟我合作”,亦即寻找到自身的优势,从而逐渐保持并强化这份不可替代性。否则,如果仅仅沦为“发货点”,发挥实体地产的作用,不仅会被合作伙们抛弃,更可能被行业抛弃。中国药店:www.ydzz.com

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