中国药店－县域药店众生相

　　县域连锁急需针对自身情况找准定位、做出规划，大多数企业会考虑如下几种模式：一是几家企业抱团取暖，二是与上市或者拟上市的企业合作，三是把企业卖掉，四是选择自己发展。

　　相关数据显示，我国县域药店数量接近24万家，占全国总数的51.2%，市场规模占到全国份额的36.4%，约1125亿元。随着医药分开、医保等政策的逐步落实，以及几大上市公司在全国范围内的整合，县域连锁药店越来越受到关注，很多业内专家认为，县域连锁药店的发展机遇良好。然而，近年来随着外部竞争环境与内部经营状况的变化，县域连锁药店也不得不寻求改变，以探索出适合自身的发展模式。

　　优势与瓶颈

　　就一个县来说，本土连锁药店大致有几种情况：一种是一家企业独占鳌头，实力强劲，市场份额能够占到60％甚至更多；一种是当地两三家企业平分秋色，旗鼓相当；还有一种是当地连锁率不高，单体店较多，甚至几家单体店占据市场。具体情况也会因企业规模及区域的不同而不同，竞争环境比较激烈的区域，企业的生存空间就会越来越狭窄，竞争不激烈的或者在当地占有相当的市场份额，企业的生存空间就会大一些。

　　而当地龙头的企业，基本具备县域连锁的一些传统优势：一是地理优势，即门店位置较好；二是人员相对稳定；三是拥有当地的一些资源，比如地政关系、人情关系、医保资源等。

　　优势固然存在，然而从全国来讲，很多区域连锁在发展中碰到了一些瓶颈。客观方面，国家医改、两票制以及行业监管力度增大，再加上人工、房租成本的上升，连锁的利润空间正在压缩，尤其是外部竞争者的进入，除了几家上市公司，还包括正在努力走向资本市场的企业，这些大企业的发展触角已经伸到了县域。

　　主观方面，企业在不同的发展阶段面临不同的问题，比如，拥有20家门店的连锁，因经营成本低，容易存活；发展到20～50家规模，企业的管理模式就要改变，尤其对品类的管理要更加专业化，否则很多门店会处于亏损状态；发展到50～100家规模，企业跨区域经营则需要后台配送能力足够强大，否则门店管理就跟不上；发展到100～200家又会遇到瓶颈，到了200家以上则要做得更细致，一线管理必须加强，等等。

　　“这就是为什么零售行业发展到一定规模就很难，因为每到一个层次都会遇到瓶颈，企业需要不断地去突破、改进、做方案，每个阶段其管理模式都会发生变化。而这些问题需要有钱、有人才能解决。”江西洪兴大药房连锁有限公司董事长罗小明说。所以，企业发展中所遇到的归根结底是资金链的问题、“人”的问题，二者缺一不可。企业缺少资金很难发展，缺人则很多运营、商品、采购等方面的瓶颈问题无法解决。

　　模式与定位

　　内忧外患下，县域企业压力上升、盈利能力下降，县域连锁急需针对自身情况找准定位、做出规划，大多数企业会考虑如下几种模式：

　　一是抱团取暖，即几家企业抱在一起从上游厂家争取资源，以此来增加企业利润；

　　二是与上市公司或者拟上市的企业合作，比如卖一点再留一点股份，共同上市；

　　三是企业正处于亏钱与赚钱的上下摇摆的点上，可能会把企业卖掉。选择卖掉的企业原因大致有以下几种：资金链断裂，很多老板还有其他产业，如果亏损则挪用药店资金，此种原因造成资金链出问题而卖掉的情况比较多；竞争环境相当恶劣，大连锁进入当地市场，竞争激烈，县域企业因经营管理不善导致卖掉；股东之间有矛盾而卖掉。

　　四是自己发展的企业，他们或者是在当地市场占有绝对优势的企业，比如在县城里有20家或县级市有50家的连锁，企业质量较高，选择性较多；或者是处于观望的企业，即暂时没有碰到资金或者人才短缺的情况，或大连锁还没有辐射到相对偏远的县域连锁，这类企业为数颇多。

　　“现在各种发展模式都有，好与不好没有统一的标准，要因地制宜，要看企业的机遇、经营情况、盈利能力，以及各种数据评比等。但有一点要注意，不论是经营得好还是坏或者观望的企业，一定要顺应市场的变化，有忧患意识及创新意识，把握行业的发展方向，这三点县域老板一定要有，要牢牢掌握国家对医药行业的发展动向。”从县域市场走出、以上市为目标的罗小明道出自身企业的发展经验。

　　自强型企业的发展逻辑

　　扎实求稳强自身

　　埋头练内功，既不急于迅速拓展也无意被收购的县域企业，要么选择做精目前市场，小范围开店；要么选择追求内部稳定，以求厚积薄发；要么不排斥合作，但首先要补齐自身短板，寻找适合自身的盈利模式。

　　深圳民心本着做透区域的发展原则，多年来始终深耕南山市场，门店38家，年销售额超1.5亿元。在药品零售行业，5000万到1亿是个巨大门槛，一旦跨越企业就可以迅速再上一个台阶。从深圳民心现有的资金储备和资源储备来看，实现快速拓展并非难事，但是公司并没有这方面的规划，反而按部就班的每年新开几家店，立志做精现有门店。

　　也曾有大型连锁来深圳民心谈合作，但被其拒绝了。总经理陈畅表示，公司希望像同仁堂那样打造产品品质和专业服务，至于融资上市等，到了那个阶段自然会水到渠成。

　　沈阳鑫爱民目前直营门店年销售过5000万元，门店总数超60家，主要分布在沈北新区及周边县城，在沈北新区共占有超过60％的市场份额。谈到企业未来发展计划，董事长马德君认为自身作为体格单薄的小连锁，“求稳”是基本方向，只有内部稳定才能去做更多大胆的事情，而内在实力的提高则要靠时间积累，相较于快速开店、扩大市场份额，修炼内功、提升企业的管理能力和员工素质才更为实际。

　　广东阳江仁信医药连锁目前拥有26家门店，不过想要形成充分的品牌影响力，门店数要达到50家以上，所以，公司提出每年增加10家门店的三年计划。阳江仁信既有整合当地市场的机会，也不排斥与大连锁合作，实现资源互补，“中小连锁已经走到生死抉择的重要关口，要么被淘汰，要么被收购，要么去整合。”但是在此之前，总经理刘燕平认为，当务之急是找到自身的营利模式，补齐短板，让自己迅速强大起来，否则哪条路都走不通。目前阳江仁信正在着手解决人才稀缺、门店管理粗放等短板。

　　区域深耕求拓展

　　其实，企业自己发展的方式跟区域内拓展深耕以及与人合作并不冲突，发展上也免不了要在本区域深耕或者向乡镇市场渗透，或者由本县向其他县域延伸，或者着重发展乡镇，农村包围成市。

　　章丘健民医药有限公司目前已发展成为全面覆盖城区乡镇、门店数160余家的企业。章丘人口百万，70%在乡镇或乡镇以下，于是健民医药连锁便因地制宜规划了城乡结合的门店布局，设立在章丘市的主商业区、主街道和社区人口密集地方的门店为核心门店，由此向乡镇辐射，2010年基本完成乡镇的布局，确保每一个乡镇至少有一家门店。之后，继续向乡镇渗透，将各乡镇中心区域的门店作为中心店，在周围呈放射性地设立卫星店，实现无缝覆盖。

　　如此布局，董事长孙兆毅坦言，不仅能够满足顾客需求，提供便捷服务，同时还能以最低成本让药房遍地开花，有效地拉住顾客，并实现中心门店与卫星门店的有效策应：一方面，当卫星门店药品不能满足顾客需求时，药品齐全的中心门店能够及时补上，为顾客免费送货上门；另一方面，中心店培养实习生，为卫星门店输入人才，保证卫星门店人员补给和调配。

　　同样向乡镇市场进发的还有商丘天伦大药房，感受到县级市场的巨大机会，基于深耕商丘的发展战略，以收购为主，开店为辅，天伦计划在商丘所辖的8个县城实现全覆盖，并且深入乡镇开辟市场，确保每个乡镇至少1家门店，县城5～10家门店。

　　广西宝和堂始于县域，且目标也是立足县城，稳步发展，多年来一直专注于县域市场开发。为了提升连锁的规模、影响力和盈利能力，宝和堂已确立未来两大发展思路：一是加盟店转型为直营店，二是在已开店的区域继续布点，把市场做深做透。

　　据了解，宝和堂从2016年4月至今，通过新开和收购的方式，共增加门店20家，目前终端门店数量已突破100家，广泛分布于广西11市30个县，打造出了近2亿元的市场销售规模。

　　海宁老百姓目前拥有近70家门店，在海宁县市场份额占到70％，优势明显，目前企业定位是先把自身做好，用心做深做精做特，提高企业的核心竞争力，把团队打造成狼一样的团队。董事长吴泉坤表示，很多大连锁也抛出过橄榄枝，但是目前企业做的不错，卖掉或者合作暂时都不考虑。

　　海宁老百姓的经营目标是冲4个亿，发展方面，一是扩张门店，也会收购一些小连锁；二是与其他连锁合作，比如寻求与本土连锁合作，抱团取暖，争取获得更多的商品资源，目前已经以入股的方式与海宁市以外的连锁合作。在获取资源的同时，海宁老百姓更希望深耕嘉兴区域，争取占据嘉兴50％～60％市场份额，把企业打造成区域内较强势的连锁。

　　“破冰”精细化经营

　　选择自己发展的企业自然会有其自身发展的优势或特点，以下连锁的经营特色能够让我们看到县域连锁发展变化的一角。

　　新领域的探索与创新海宁老百姓的创新在于：在海宁市首创“药店+诊所”模式、全国首家医保在线支付平台。

　　“药店+诊所”模式，是在医疗机构不能覆盖的区域和城乡结合部，结合原有的药店，开设连锁诊所。海宁老百姓聘请有资质、有经验的医生和护士，为周边的广大群众特别是外来务工者提供便捷的就诊服务，方便群众求医问药，以合法驱逐非法。该模式不仅解决了药店普遍存在的处方药销售不规范的弊病，为顾客提供专业的咨询、诊断和用药指导，保证了顾客的安全用药，同时也提升了门店人员的专业能力和企业的影响力。

　　医保支付创新模式，即率先开通了全国首家网上医保支付平台和移动医保支付系统，实现了线上下单、线下移动医保支付。该模式不但可以让年纪大、不会网上下单的人通过电话购药，手续更简化，而且药价比线下药店便宜15％～20％，客单价和客流量有明显提升。

　　鑫爱民老百姓则在提高员工主观能动性方面进行了创新，比如，建立“动力系统”和实行“合作式”开店。“动力系统”即通过利率分成实现的一套激励系统，在鑫爱民老百姓，凡是运营满两年的门店，对于超额完成的毛利，公司只收取20%～25%，75%～80%则按完成程度分发给门店前台店长、店员以及后勤人员，如此大大提高了员工的工作积极性。

　　“合作式”的开店模式，即让员工成为药店合伙人，个人以入股的方式参与合作，公司总部投入50%～70%的资金，个人投入30%～50%，总部负责店铺装修和员工培训等事宜，个人负责门店的日常运营和管理。这样既激发了员工潜在的销售能力，又强化了企业的向心力。

　　近些年，更多的县域连锁在大健康品类上进行了积极的探索，比如商丘天伦，通过开设中医馆，发力中药药食同源品类和保健食品品类，由此促成非药品占比大幅度提升，改变了以往主要依靠药品支撑销售的局面。宝和堂则计划通过三年战略让非药品占比达到40%，主攻方向为保健品、特色食品、中药饮片，并招聘相关专业的管理人员。

　　重视人才团队建设事实上，人才缺失已成为阻碍中小连锁发展的瓶颈，目前，很多发展中的县域连锁都感觉到人才稀缺对门店发展的掣肘，并根据企业特点进行了调整。

　　深圳民心从“选人”、“育人”和“留人”三个难点上总结出了自己的独特方法：

　　选人环节，把好关，强调员工对于企业文化的认同。深圳民心本着宁缺毋滥的原则，还要根据“取材”于医药专业、价值观趋同两点对人员进行二次筛选，这样既保证了人员的稳定性，又保证了执行力；育人环节，则着重培训体系的建设，以执业药师为例，拿到证书后，仍要经过2～3年的专业培训及考核，通过整合内部和外部培训资源，主动搭建执业药师继续教育平台；留人环节，除了提供有竞争力的薪酬待遇，民心留人还抓住了关键两点：一是让员工看到希望，不断完善组织架构，为员工搭建公开透明的晋升通道；二是让员工有归属感，引进有经验的高管人才，对“家”文化进行改造升级，以获得员工心理上的认同。

　　着重布局乡镇的星昊华仁近两年也开始把精力放在团队建设上，主要从两点着手：一是调整内部组织架构，把基层中达到企业学历要求并跟随企业多年的员工，上调一部分，同时，加大对其培养力度，进而提升管理水平；二是人员储备，由于乡镇药店留人困难，为了保证人员稳定，在招聘时星昊华仁更倾向于招聘刚毕业零经验的员工，以贫困山区的贫困学子为主，如果学历上不达标，先试用能力过关后，企业会出费用帮助其在相关专业继续深造。

　　引入数字化管理系统以往引入数字化管理系统在县域企业很少遇见，但是随着发展需要，为了突破经营瓶颈、降低运营成本等，很多县域企业开始尝试。

　　会员管理方面，为了提升会员管理和慢病管理，赣州仁心开发了一套大数据人工智能分析系统，并嫁接到企业中。以往做数据分析纯靠人工操作，既费时间、准确率也不高，而通过这款数据分析软件，数据能够以动态的方式随时传输给企业，仁心能够对客户进行更精准的分析，从而在经营上做出更准确、更有效的决策。

　　鑫爱民老百姓为了充分开发和利用会员资源，与软件公司合作开发了多套会员管理系统和软件，这些系统通过对客单价和客品数量等数据的分析，对会员的购药习惯和购药频次进行掌握，同时配以门店与会员的沟通，从而激活休眠会员，降低会员休眠率，并实现深度开发潜在顾客。

　　大数据分析方面，广州倍宁医药引入数据分析则是为了降低经营成本，实现精细化管理。比如，倍宁医药去年联合8家工业企业开展了营销活动，表面上看销售业绩提升了2倍，利润也很可观，然而大数据分析却展示出完全不同的结果，由于业绩的提升主要依赖高客单、高毛利的品种，中低价格带的商品销售占比下降，这次活动导致了“伤客”。

　　数据帮助倍宁医药精准地找出问题所在，并能够分析原因、提出解决方案，比如，员工为什么不会卖产品？数据分析出原因如下：不知道产品、不熟悉产品、不愿意卖该产品、有竞品，而企业则可透过这四个维度，引导员工去看品规数、动销率等简单的指标，有针对性的解决问题。

　　独具特色的商品体系除了人才，商品体系对于连锁药店也很重要，模式如何直接关系到企业的竞争力。深圳民心站在消费者的角度、匹配消费者的需求，形成了“独具特色”的模式。

　　品种齐全。采取大卖场模式发展的深圳民心，曾经多次被一些厂家指出品种过于丰富，然而，深圳民心坚持如此的配备原则，这从其医院店品种数量与医院不相上下、外来人口也能买到家乡特色药就可见一斑。从某种意义上讲，这种不科学的商品体系，反而满足了更多消费者的需求。

　　强化品牌。深圳民心有一条不成文的规矩：“如果家里人生病，你会毫不犹豫地把产品给家里人吃，那这个产品就是好产品。”2016年深圳民心又在深化品牌药路线的基础上推出“老字号”工程。通过各种方法搜寻像叶开泰、昆中药等“老字号”品种，把其整合到门店中，以此强化深圳民心的品牌形象。


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县域药店众生相

【2017年09月上半月刊总第234期】【作者：姜志敏】【阅读量：54295】【大 中 小】【打印】

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