互联网的出现，使得药品零售逐渐从卖方市场转向买方市场，被放大的诸如市场反应不敏感，专业服务不到位等问题，逼迫零售企业不得不在更深层次上寻求与生产企业的合作，于是，工商关系正向F2B快速转归。当然，F2B仅是理论上的关系模型，在工商之间仍需要通过细节化的合作建立起联结的通路，实践中，已经可以找到些许成功的痕迹，不妨放大在聚光灯下进行审视。中国药店：www.ydzz.com
111医药馆中国药店：www.ydzz.com
不得不承认，111医药馆是传统药品零售企业转型互联网最成功的企业之一，其诸多尝试对于整个行业来讲均具有前瞻性的启示。就重构工商关系而言，111医药馆已经在众多领域走在了行业前列。中国药店：www.ydzz.com
德生堂大药房董事长、111医药馆董事长龙岩说：“现在我们在线上看到的是单纯粗暴的单品销售，但是未来一定是把顾客的需求高度整合的场景化的互动。基于此，我们对终端有充分理解的生产企业非常欢迎。”因此，在对生产企业进行分级管理过程中，111医药馆将依次排序的产品力、价值观和品牌力作为战略合作伙伴的显性特征。尽管总体思路与传统零售无异，但结果表现大相径庭，譬如在线下曾经被忽视的三诺，在线上则成为了最重要的战略合作伙伴。中国药店：www.ydzz.com
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建立在价值观相同、战略合作的基础上，111医药馆利用更灵活的方式对新型工商关系进行了诠释。中国药店：www.ydzz.com
其一，贴牌。111医药馆现有“纤音”和“子弹飞”两大自有品牌，分别对应医疗器械和补益药品。龙岩表示，生产企业对于医疗器械和药品的贴牌诉求有所不同，“对于医疗器械，生产企业更多追求的是销量，充当的是工匠的角色，而对于药品则有着相对复杂的心态，一则单纯跑量是否是影响原有体系，一则是否影响品牌形象，都在生产企业的考虑范围之内。”中国药店：www.ydzz.com
而从零售企业的视角来看，对医疗器械的贴牌建立在简单的逻辑之上，市场相对成熟、规模足够支持，就可以进行，多选择“大路货”；但对药品，则更注重市场空白或独立品规产品的挖掘，故“子弹飞”是在颠覆原有市场形象的基础上形成的——黑色包装、千粒规格、百元售价。中国药店：www.ydzz.com
其二，三方合作。龙岩称，未来深度的合作是建立在药房生态的基础上，不再是单纯的POS机，而是和ERP并入一条的。“在望京地区我们想做这样的尝试：比如血糖仪，可以在线上做产品展示，在线下利用店员推介，中间则有药士达的配送，同时配合楼宇广告、地面推广，通过全方位的组合式推广，可以迅速实现区域内的全渠道覆盖，打产品打爆。那么，在这个过程中，需要社区教育，讲师来自哪里？需要做楼宇广告，费用来自哪里？需要免费赠品，资源来自哪里在？答案就是生产企业。另外，我们已经和京东到家、阿里健康、百度直达号等建立合作，就可以联合厂商，三方合作补贴共同打造爆品，这是具有足够大的想象空间的。”中国药店：www.ydzz.com
德开大药房中国药店：www.ydzz.com
德开大药房的定位有异于111医药馆，从其发展节奏来看，首先借助康复之家的品牌优势和资源积累占领医疗器械的网络高地，其次发力药品品类，目标今年内跻身五强甚至三甲，再次建设计生和眼镜品类。事实上，较少的线下资源决定，它更贴近纯互联网企业，故在工商关系构建中又有着自己的思路。中国药店：www.ydzz.com
其一，在药品品类建设中，德开大药房将其按照通行做法划分为16个二级类目，并在基础上进一步划分三级类目，在每一三级类目下分别寻找重点企业进行合作。德开大药房CEO冯增辉介绍说，遴选生产企业的标准在于既有线下基础，又有线上表现，通常重点合作企业不会超过3家。而对重点企业实行分级管理，在宣传、定位及导向上进行区隔，在品类丰富的基础上，在客户服务上进行更深入的合作。中国药店：www.ydzz.com
第二，以代运营方式与生产企业进行双向合作。一方面，在计生品类，德开大药房引入第三方合作，以“租售柜台”的形式将由生产企业进行代运营，冯增辉表示，这种合作方式必须建立在双方高度信任的基础上，否则“第三方的违规行为会造成对德开大药房的不良影响”；另一方面，德开大药房以代运营的方式帮助生产企业维护电商渠道，尤其是在医疗器械领域，比如海尔、飞利浦等，“生产企业的销量较小，不足以支撑独立运作，且专业度缺乏，这时德开大药房会给予足够的支持，而对德开大药房自身来讲成本也是可以承受的。”中国药店：www.ydzz.com
供应链优势？中国药店：www.ydzz.com
事实上，从属于不同类型的111医药馆和德开大药房分别依托自身的优势，寻找到了适合自身的工商合作模式，对F2B的基础模式进行了更为丰富灵活的演绎。中国药店：www.ydzz.com
康复之家董事长、德开大药房董事长柏煜表示，现阶段对工商对接的最直观需求是配合的默契，殊途同归。“在资源争夺上，同样特价的东西，供应商在分配的时候有所有不同，在竞争中就高下立判。不过，早期的供应链的默契固然能够起到重要作用，却也存在变数。”中国药店：www.ydzz.com
例举康爱多、七乐康以及壹药网，其原本并没有任何的供应链优势，但如今却在药品品类上表现强势，这足以对仍然捧着金饭碗要饭的传统药品零售企业产生启发。柏煜说：“决定医药电商未来的有三个要素，一是团队，二是资金，三是供应链，如果供应链的优势较短，可以用团队和资金来弥补，在康爱多、七乐康等企业身上就可看到这个逻辑。”中国药店：www.ydzz.com
“所谓的供应链的优势，是一个相对的优势。他采购不来，你能采购来，你有优势；都能采购来，你不用支付现金，你有优势；但是，你没用现金采购来扔在库房里，他用钱采购来却实现了周转，他虽然付出了更多的代价，但却抢到了先机，同样，你要超越他就更难。再有，康爱多、七乐康开始时为了一个入口会烧钱，但传统的老板却被捆住了手脚，于是失去了机遇。”柏煜进一步强调，所谓先到围军，后到围城，“入口的优势一旦形成，想要超越的代价就大了。就像一把椅子，没人坐的时候只要抢先一步就可以坐到，但对后来者来讲，就需要多付出挤掉先行者的步骤。”中国药店：www.ydzz.com
对于传统药品零售企业来讲，固守所谓的供应链优势只能导致失去先机。111医药馆和德开大药房的启示正在于，必须因变而变，根据互联网的特征而进行供应链的重建，重中之重即工商关系的重塑，否则，既有的优势会因着趋势的冲击而荡然无存。更为重要的是，传统药品零售企业仍囿于陈旧工商关系的思维当中，供零之间存在价格的竞争，但在互联网时代，生产企业已经开始越发排斥这种合作。冯增辉说：“目前生产企业对医药电商的评估仍以销量为轴心，且不允许通过价格带动。因为线上是线下的溢出，通过价格带动，并没有实现价值的实际增长，只是完成了利益渠道的再分配。”中国药店：www.ydzz.com
