先声再康：增长是王道
【2014年12月上半月刊 总第188期】【作者：赵安琪】【阅读量：54805】【大 中 小】【打印】
从2009年的销售额2.5亿元到2014年的预计7.6亿元，五年增长五个多亿，先声再康创造了远高于行业平均水平的增速。中国药店：www.ydzz.com
与行业内普遍的声音不同的是，先声再康董事长杨孝华认为，与2009年前相比，近几年的市场环境并没有太多不同，医保政策和药监政策也并没有实质性变化。中国药店：www.ydzz.com
“这几年之所以发展比较快，首先来自于我们管理团队更高的目标和追求。我们每年设定30%～40%的增长目标，远远高于行业平均水平。”中国药店：www.ydzz.com
杨孝华认为，1996年到2009年是先声再康打基础的过程，不管是门店数量，还是商品丰富程度、企业管理水平、店员专业化程度，前十几年更多是积累、沉淀的过程。“团队成员认为我们要发展得更快一点，因为现在我们仍处于比较落后的地位，大家发自内心地想要改变，想要更快地成长。管理团队强烈的进步欲望是我们快速发展的内驱力和原动力。”中国药店：www.ydzz.com
用专业药房做透一个城市中国药店：www.ydzz.com
“我们明确了关键点，要做透核心城市，核心城市不做透，不对外发展。”先声再康总经理曾德春说，“对于中小型的连锁企业来讲，在发展方面不能跟全国的大连锁采取同样的策略，因为我们的经营管理资本、团队不具备太多的空间扩展的可能性，假如能够依托某一个城市，做深做透，成功的可能性会更大一点。”先声再康计划以南京为中心，在300公里物流圈里做延伸，在短期内不会考虑跨过物流圈做延伸。曾德春认为，对于区域连锁来说，不管是O2O还是实体扩张，在一定的物流圈内延伸对合理利用资源是有益的，企业的经营和管理会更有效。中国药店：www.ydzz.com
要想扎根一个城市，仅靠布点和营销是不够的，扎实的专业服务是根基。几年前，先声再康和江苏各个医药院校建立了合作培养模式，在学生二年级、三年级时，管理团队就会去给他们讲课，及早地对先声再康的管理思想进行输出，在学生毕业前到先声再康实习的半年里，企业会安排专门的老师负责一对一带教，这样学生毕业后很快就可以胜任岗位需要，满足了企业的专业化需要。目前先声再康注册的执业药师有124人。“执业药师证书，前年一年我们就考取了50个，去年又考取了30个，今年又有100多人报名。”中国药店：www.ydzz.com
“我们的药房是要做一个区隔，医保店更多希望它在药事服务方面可以让顾客体验到专业性，开展更多的专业化增值服务；对于非医保店，我们想在传统药品服务基础上适当增加多元化产品，以满足更多健康消费者的健康需求。”杨孝华说。南京市医保普及率98%，非职工也有城镇居民医保。南京对医保店和非医保店商品界定很严格，能用医保支付的，只有饮片、药准字、药食同源等，蓝帽保健品、医疗器械、消杀用品等可以陈列但不能刷医保卡；其它商品医保门店一概不允许陈列。所以在医保店要体现药品的丰富，品牌的、非品牌的、高中低价格带的都要有，兼顾到不同的消费需求。中国药店：www.ydzz.com
差异化道路中国药店：www.ydzz.com
先声再康的差异化道路是多方面的，包括发展模式、业态和商品。中国药店：www.ydzz.com
在发展模式方面，先声再康近几年保持三驾马车同步发展的态势——零售、电商、批发。先声再康成立了批发公司，通过嫁接先声再康的品牌，做了一批总代和贴牌产品，这其中包含十几个药品、三十多个保健品、中药精致饮片、参茸贵细、消杀用品、医疗器械等，这些总代和贴牌产品除了在先声再康有很好的销售表现外，还提供给了其它药品零售企业。“这些既有一定品牌、又有较高毛利的商品，深受客户好评。”杨孝华说。中国药店：www.ydzz.com
可以说，先声再康通过批零一体的发展模式丰富了零售板块的“自有品牌”产品线。中国药店：www.ydzz.com
业态方面，先声再康在发展的过程中不断地进行调整，定格了7种业态，包含旗舰店、药妆店、社区店、便利店、中医坐堂、商场店和医院合作店。面积250平米以上的为旗舰店，旗舰店内，可以做最全的品类延伸；药妆店的药妆品类销售占比达到了60%以上；便利店的品类只有两种，一是母婴用品，二是食品；先声再康在全国比较早地开启了医院合作店模式，目前和江苏省中医院、中西医结合医院进行了合作。“省中医院一天的门诊量22000多人，我们当时下了很大决心，认为一定要跨出这一步，最终竞标成功。”杨孝华说。其中一家医院门店店面积不到110平米，去年销售2200多万，今年1月～9月同比增长50%。中国药店：www.ydzz.com
对于商品而言，为了制定以顾客为中心的商品规划，先声再康做了市场调查，发现45%的顾客是月均家庭收入8045元以上的顾客，并且年龄在35岁以下。曾德春指出，这样的顾客结构和传统意识里的药店顾客结构有巨大的差异，所以先声再康在品类设置的过程中，就可能和别的企业有巨大的差异。“在顾客定位清楚之后，再考虑店型的定位和商品的定位；在产品规划方面，首先是按照功效规划，然后是按照价格区间规划，最后才是按照毛利率规划；对于具体品类的规划，首先定位每个店的主力品类，再考虑辅助品类。”中国药店：www.ydzz.com
为了吸引健康顾客进店，先声再康引进了160多种进口食品。“这些进口食品吸引了健康人，一旦他们形成了买进口食品就到先声再康的习惯，我的非医保门店就容易做了。”杨孝华说。中国药店：www.ydzz.com
抓两头，增长举重若轻中国药店：www.ydzz.com
杨孝华是做工业出身，进入零售业后，他发现一些零售同行思想封闭，对工业客户不够理解和尊重。“实际上，真正好的工业，好的品牌产品，是我们盈利的来源，是我们的上帝。所以我抓两头抓得很紧，一头是上游的工业、好产品，另一头是顾客。”中国药店：www.ydzz.com
先声再康不仅做了消费者调查，而且还很关心工业企业的想法。工业出身的杨孝华深知厂家资源的丰富，更深知工商紧密合作对企业发展的重要性。“我们应该共同努力把品牌企业的好产品介绍给消费者。”中国药店：www.ydzz.com
“过去很多零售企业对工业很不配合，门难进，脸难看，求爹拜娘事难办。而现在我们是主动找厂家沟通、合作。我们做到每个季度与战略合作伙伴进行一次正式沟通，分析产品销售表现，听取门店和客户的反馈，评价活动效果，查看销售进度，对所有签订了战略合作协议的工业企业，我们都会想方设法保障任务完成，配合到位。”中国药店：www.ydzz.com
先声再康在近三年销售额翻了一番，利润增长显著。下一步，先声再康希望三年后销售额再翻一番。“希望通过两到三年努力，挺进到百强前20位，做到15个亿以上。”杨孝华说。中国药店：www.ydzz.com
探寻新型扩张模式中国药店：www.ydzz.com
先声再康的门店数从2009年的80家增长到了2014年的178家，相比起销售额的高速增长，门店数的增长略显缓慢。杨孝华认为，先声再康这几年侧重于内生性增长，外源性扩张效果一般。“门店运营能力的增强，管理水平的提升，以及客户的满意度带来的内源性增长很重要，但外源性增长，比如开店、收购、新增商品与服务等方式也同样重要。我们过去的扩张是以开直营新店为主，现在我们发现，这种开新店的扩张方式已经不能满足我们快速发展的需要了。”中国药店：www.ydzz.com
杨孝华指出，网点下沉和门店并购、托管、加盟、整合是先声再康下一步重点要做的工作。“地、县、镇里人力成本低，房租低，竞争对手的营销水平、专业服务水平、商品丰富程度、会员管理技术、活动策划能力等，与规范的连锁企业相比还有一定差距，这为我们的网店下沉提供了机会。”杨孝华说，“江苏共有22000多家药店，其中连锁店不到五千家，所以，无论从行业发展，还是从政府监管趋势上来看，先声再康接下来以并购、托管、加盟为主的整合发展策略都有很大的机会。”中国药店：www.ydzz.com
目前先声再康的门店中，有三十多家是收购的，主要分布在南京，外埠以新开店为主。下一步，“多形式整合发展”将成为先声再康门店拓展的关键词。中国药店：www.ydzz.com
