中国药店－店长生产流水线

　　像流水线那样快速、标准、批量地生产店长，是很多连锁的目标。实现此目标的关键，一是选对人，二是设置全面系统、流程可控的培养路径。

　　店长能实现标准化产出，流失的人也能很快补充，形成良性机制——像流水线那样快速、标准、批量地生产店长，迅速补充到门店中去，是不少连锁药店为之努力的目标。批量生产首先是选好人，这就要求连锁具备快速识别有发展潜力人才的能力；其次是经历全面系统、流程可控的培养路径，实现店长迅速输出。

　　批量培养同时贯穿至店长的具体工作阶段，要求企业对店长岗位定位清晰、责权明确，以助于其自身的稳定与发展。同时，要求连锁具备系统化思维，包括按时间跨度进行的清晰发展规划，以及在推行某政策时各部门联动的能力。

　　例如，如果门店希望扩张，则必须首先做好未来几年的发展规划及阶段步骤。在大框架背景下，人力资源等各部门要出台店长需求计划，进而制定具体满足措施。在开店之前，就要很清楚自身店员中多少人具备担任店长的潜质，这也要求平时就经常对员工进行胜任力测试，以备不时之需，并在工作中有意识地培养其店长方面的特长和技能，待真正出台开店计划后，再采用商学院等平台培养使用。

　　输出路径

　　从源头看，店长的输出路径有三个：其一是甄选有发展潜力的店员，通过企业自办培训机构进行培养考核，通过者获得储备店长资格；其二是与学校签订合作协议，将企业文化、营销等相关内容加入到学生日常学习中，此类学生进入连锁后经过阶段实习，无需参加内部机构培训即可获得储备店长资格，一旦连锁出现新开门店或店长流失，则从储备店长中选人上任；其三是从社会上招募成熟店长，磨合后承担店长职责。

　　外聘店长已具备同等工作经历，在知识、能力、综合素质方面也已具备店长能力，但对企业而言，仍面临着不小风险：1.对不同企业运作模式差别的认知。不同连锁企业店长的业务流程和工作职责差异很大，而外聘店长的很多工作习惯都已成定式，经验反而成了负担。2.外来店长对企业文化的认同度不高，有时甚至无法接受。3.短暂面试与对店长综合要求的矛盾。很多连锁企业招聘店长时，采取对话和简单笔试等形式，这样，部分表达能力强的应聘者在面试时能获得不少加分，但店长非常需要的操作和管理技能，必须在工作中检验出来，靠对话和做题难以达成效果。

　　合作办班分两类，其一是学校承担“商学院”职能，即企业与高校进行某个时间段的合作，共同设立课程，派遣重点店员前去培训，考试合格后取得储备店长资格，多为一些不具备独立建设商学院实力的连锁所采用。其二是连锁在学生入学时签订协议，建立以连锁名称命名的合作班，学生毕业后进入企业工作。这些毕业生的优点显而易见，由于企业从入学起就介入了学生培养的整个阶段，所以毕业生对企业及其文化的理解和认同度很高，价值观和工作习惯上也容易和企业趋于一致，进入企业后，能减少企业在类似新员工教育等项目上的精力消耗。他们在知识结构、基本理念、对法律法规的理解上也更加完善。此外，学生对工作的冲劲和热情也是老员工难以比拟的。

　　但是，企业同时面临着不小挑战。实践经验的缺乏，使连锁在学生入职后必须从基础开始培养，从企业运营系统考核、退货流程、门店清洁流程到顾客投诉的接待处理流程，甚至货架陈列都要从头学起。另一方面，定位于储备店长的部分学生必须尽快在实践中掌握日常管理、门店备货、员工基本管理、盘点流程等技能。其三，学生接触到的社会经验和人情世故较少，处理突发事务的应急能力上也有欠缺。

　　此外，不少连锁为吸引学生投考合作班，采取了种种优惠措施，例如大额奖学金、学费减免等，如果开班较多，连锁的投入也不小。最后则是稳定性的不足，不少学生毕业后，往往会在学校所在城市工作一段时间后选择回家发展，这就意味着连锁企业几年的投入付之东流。

　　商学院式的培训机构，开始越来越多地出现在各连锁的建制中，体现出业内对内部挖潜解决店长紧缺的期待。这种模式的一般路径是：店员报名，企业通过笔试面试甄选，合格者参加储备店长培训，培训期满通过者获得储备店长资格。这种模式培养出的店长兼具忠诚度、企业文化认可度和工作经验，但对企业的课程设置能力要求很高。

对于员工，内部晋升通道一定要顺畅、公正且有规划

　　培养与成长

　　对于外聘店长，连锁往往会要求其担任一定时间内的储备店长。外来店长加入后，虽然给其店长待遇，但要求必须先在门店做一段时间助理店长，待熟悉完毕企业价值观和业务流程后，随即对其进行评估，依此决定其分配的门店。门店一般是已经运营成熟、不需要太多自主行动的店面，这些门店不确定因素少，市场开拓、员工磨合等要素也已成熟，便于新店长很快上手。

　　轮岗1～2年，是很多连锁企业在招收毕业生后采取的常规策略。这些顶着“预备店长”头衔的毕业生们，需要在各个岗位进行熟悉，从最基础的店员做起，到柜组长、药师、领班，直至找到自己的擅长领域。不少连锁会为他们指定带教店长，以及对他们进行整体测评，根据其特点和能力做职业规划。

　　从学生入学起，福建惠好四海医药连锁有限责任公司就开始介入自己的合作院校——福建卫生职业技术学院“惠好班”的教学工作中。企业对店长的专业要求、企业文化内容，都会设置到班级的课程中，这样培训班学生一出来，就已经具备储备店长应有的积累，欠缺的只是实践机会，以及定岗之后的岗位专项技能。随后，惠好会将这些毕业生储备一年左右的时间，先从领班做起，在店长不在时担任店长，或是与店长倒AB班，在店长指导下，一年左右即可单独胜任店长职能。

　　为增强学生对企业的认同，惠好从一年级开始就不断为学生提供奖学金，并安排企业负责人担任授课讲师。随后，企业会经常为学生提供来惠好参观的机会，增强融入感。

　　惠好人力资源总监刘科富表示，为防止学生毕业后流失，惠好在招聘时会详细了解生源的籍贯，划定出其未来可能的就业区域，并与学生个人面谈。如果学生对未来就业地区不明确，则“惠好班”不会录取。如果毕业后不进入企业，则需退还资助费用。但是，为照顾学生利益，只要连锁能覆盖到，会优先将其派遣至籍贯所在区域。

　　胜任力模型，是连锁从内部选拔储备店长培养对象时的常用工具。模型要素包含年龄、知识结构、销售能力、操作技能、管理协调能力、沟通技巧等板块。此外，员工个人特质也是必须考虑的因素。作为未来的店长培养对象，其性格要比较阳光、开朗外向，口才较为流利，服务意识要很强。

　　据悉，广东中山中智大药房在选拔出培养对象后，会首先进行一周的脱产培训，并在培训间隙进行实战交流，店长在其中承担带教职能。培训结束后，中智会对员工进行结业考试，并参照带教店长的综合评估，合格者取得储备店长资格。待有新店拓展时，企业内网会将门店地址、面积、商圈等内容予以公示，供储备店长公开竞聘。而惠好在选拔出储备店长后，会尽量为其争取店长轮岗、参加公司各种经营分析会和专业培训机会。

　　针对储备店长，重庆万和大药房实行区域经理责任制。区域经理必须为储备店长指定好带教老师，并对带教结果负责。从2011年9月开始，万和先后在各培训基地举办了数期名为“猎豹”的储备干部训练营，训练营包含企业营销、培训和经验分享、团队形象展示等内容，在其中经过团队和个人PK等步骤，当场确定带教人和培养对象。

　　好药师大药房连锁有限公司则坚持了“一线贯通”的培训思路。好药师总经理傅德新指出，好药师内部建立了相连的三个培训体系，从店员入职后的系统化专业知识培训，到店长储备店长培训，最后到营运督导级别中层管理者培训，三个板块分别被命名为“温馨健康管家、知心健康管家、贴心健康管家”。

　　“部分连锁药店商学院的成功，关键在于其课程设置具有阶梯性，从基础实习生到店员，再到柜组长、储备店长、店长特色覆盖。而不具备课程开发能力的中小连锁，可多考虑从外部借力，例如借助工业企业进行培训。很多跨国药企、国内知名药企都有大量专家资源，可多考虑与他们合作。”苏州趋势咨询有限公司总经理晁前飞表示。

不具备课程开发能力的中小连锁，可多考虑从外部借力

　　职能加减法

　　明确的职能定位，有助于新任店长迅速上手。目前看来，连锁药店店长的部分职能正呈逐渐缩小之势，他们更多被放在执行层面，“大总部＋小门店”的构架正被越来越多的大中型连锁采用。

　　据了解，店长减弱的职能多与后台建设、总部管控相关，体现在以下几方面：

　　1.营销企划职能。随着总部后台ERP系统（供应链管理）、CRM系统（客户关系管理）的完善，店长无须再将很多精力放置在补货、会员统计等烦琐事务上，类似货架摆位的权力也会被总部收回。此外，POP、爆炸贴、吊旗悬挂、促销语言口码等营销、企划活动也会逐渐统一。

　　2、店员的考勤等人事权以及财务权。

　　3、外联功能。不少连锁在开始招聘店长时，很注重其与药监、医保等部门的地政关系，以及同公职人员打交道的能力，在模块化工作下这一职能也会减弱。

　　但职能的减弱，并不意味着店长工作的轻松，其压力在某些方面甚至会加强，例如带教团队、及时上传下达、开拓市场、门店日常管理等职能；日常管理包含完善购物环境、竞争对手突发手段的应对等；由于店长与一线直接接触，所以必须十分清楚公司内部流程，以免团队间产生摩擦；虽然会员活动已成标准化，但活动具体的组织与协调能力，店长也必须具备。

　　此外，由于总部与市场有一定距离，所以很需要店长反馈的一线消费者信息。而由于后台系统较多为通用内容，所以店长亦可提出差异化申请，助其更新。虽然不需要店长直接参与一线销售，但其必须熟识接待顾客、推荐产品等技能，以便店员出现短缺（例如顾客多、有人请假）时可以立即补位。

　　对于众多中小连锁而言，其财力并不足以支撑标准化后台，建设商学院、抑或与学校合作也尚遥远。因此，就其短期来看，只能采取两项举措：放权和挖人，即从外面挖来店长后，给其较多的权力，例如陈列权、人事权、甚至货物进购权等，辅之以较高超额利润提成、甚至参股权，期待借助其个人能力实现门店发展，总部仅实行财务管控。不少连锁借助此方式，短期内实现了迅速扩张。“但是，连锁负责人头脑必须清醒，这种模式未来会产生很大后遗症，例如价格不统一带来投诉频发、老店长招数用尽后增长乏力等情况。所以，这一阶段只能作为原始积累，一旦达到一定规模，必须坚决标准化。”晁前飞说。

　　挖人也是中小连锁常用的方法。“如果连锁企业只有十几家门店，换几个店长效益就能立竿见影，这时就不要盲目上马培训机构，高薪招聘的成本会小得多。”益丰大药房连锁股份有限公司企划总监荣首文说。

　　标准化遭遇异地开店

　　店长的标准化培养，是基于对本地竞争态势、消费特点等讯息的长期探索。这也面临一个问题，即连锁异地开店时，按照本地标准训练出的店长能否适应新的竞争需求。

　　荣首文表示，益丰在异地开店时，除接受总部培养外，店长还要接受驻地分公司的再次标准化培训。例如，一名从湖南被派遣至江苏的店长，则由江苏益丰进行二次标准培养，促销、陈列等营运内容也由江苏益丰提供。在这里，异地区域经理的作用很突出，连锁很仰仗其从一线搜集到的反馈信息。

　　刘科富指出，为避免店长流失，可以尽量本土化，即在当地设立人力资源机构，直接招聘有经验的店长，到总部接受业务流程、企业文化等方面培训，随后派遣至当地工作。这些店长对当地品类需求、市场状况、竞争格局以及风土人情、消费水平等都很熟悉，再加上语言相通，很容易与顾客打成一片，更安心在当地工作，加快连锁异地攻坚步伐。在异地规模做大后，连锁药店可以有意识地从学校招聘一些目标地籍贯的学生，毕业后将其派驻至家乡工作。

　　异地开店面临的另一项问题是门店走样，为此，连锁需经常对异地门店实行常规监控。除总部经常派人下去巡店外，每月都要召开经营分析会，各地区负责人必须亲自来总部汇报情况。也有业内人士指出，如果要外派，外派者的两项素质很重要，其一要有很快的新市场熟悉能力，其二对店长公关和开拓资源能力要求很高。

　　据悉，山东燕喜堂医药连锁有限公司也遇到过此问题。营运总监宋文新介绍说，燕喜堂在向烟台分公司派遣员工时，为增强稳定性，采取了本土化策略，即先招一些有经验店长，随后来总部商学院培训，最后派回驻地。但随后发现，很多外来者对企业的解读与商学院培训内容相左，连锁门店出现了不少走样。因此，燕喜堂目前采取的方式是，为异地每几个门店指定一名从总部派来的帮扶店长，协助其推广标准化进程。经过一年的努力，目前已经出现较大好转。

　　留住店长

　　留人十策

　　在经历长期甚至艰难培养后，店长可能存在的流失风险引人重视。为避免此情况出现，连锁企业采取了各种策略：

　　1.收入的保证。这是人才稳定的根本，如果连锁收入在整个市场中偏低，其他措施都是无源之水。基本薪酬政策、绩效激励机制要完全与市场接轨，并与店长个人努力挂钩，使其通过努力能使收入在市场上处于中上水平。

　　2.分层级福利体系。好药师大药房规定，很多福利只有店长才能享有，年度“优秀店长”的奖金也大大高于“优秀营业员”，企业每年的团体旅游等机会也优先给店长，以此激励店员以店长为发展目标。

　　3.事业发展的平台。对于有发展志愿的员工，内部晋升通道一定要顺畅、公正且有规划，做到职位与其能力的匹配。店长发展方向有两个，其一，从初级、中级、再到高级店长（亦可按所管辖门店进行区别，从小店到大店等）；其二，对于具备综合管理能力的店长，实现其从店长到区域营运经理、地区经理、甚至营运总监的提升。

　　4.企业对店长的重视度。对于店长会等场合上店长提出的问题及意见，相关负责人必须尽快予以正面解答，最好设置职能部门必须回复的时间节点表。

　　5.为其提供内部学习平台及外出进修机会，并通过联谊活动为连锁员工之间提供横向交流的平台。不能因为担心员工会跳槽，就在传授技能时有所保留。

　　6.实实在在的企业文化建设。例如具体的关心措施、突发状况下（如天灾人祸）的应对举措，如生病组织捐款等，使员工感受到集体温暖，进而产生留恋。

　　7.通过各种庆典、宣传等活动，打响企业知名度，使员工感到在这里工作“有面子”。不少企业管理者介绍，这个做法看似很虚但作用很大，同等条件下，知名度高的连锁吸引力明显强得多。

　　8.人才的工作职责要非常清楚明晰，尤其是对于合作办班的储备店长，工作责权不明，很容易使其迷茫。

　　9.资金约束。不少连锁采用“金手铐”形式，例如员工从每月工资中拿出200~300元放入共同基金中，与此同时，总部也放置相应资金进去，随着年限增长，基金和分红会日益增多，店长也会越来越忠诚。燕喜堂则选择用金钱将店长、店员和区域经理进行“绑定”，企业规定，如果店员流失，就扣除店长相应工资，店长流失区域经理也会受相应罚款，这样上级必然会采用各种办法保持手下人的稳定性。

　　10.人情留人。在2012年收购烟台联生后，燕喜堂烟台分部的店长流失很多，为此，企业规定，2013年一旦出现店长离开，区域经理必须指导其递交辞职报告，并亲自带辞职者到总部办理手续，最后办理交接，送员工离开。即是说，如果员工不稳定，经理不仅要受经济处罚，还会成为总部的“常客”，这样就会很没面子，甚至成为同事戏谑的对象。此外，由于该企业店长皆由区域经理招聘，所以流失一个店长，区域经理工作量就会加大一层，店员流失后，店长同样要如此做。此项举措推行后，员工流失率下降很快。

　　2010年以后，出于成本增加等原因，许多连锁的扩张步伐都在放缓，此时，不少储备店长的储备期明显加长，很多有志于做店长的储备者，在看不到晋升前景的情况下渐渐流失。为此，不少连锁都尝试通过店长竞聘的方式激发活力。一些业绩停滞不前的老门店，是店长调换的首选目标。常见方式有：每届店长任期只有一年，随后连锁会在年初公布目标门店与销售指标，实行公开竞聘。据悉，中智大药房采取了“民意测评＋竞聘”的模式，年底组织门店员工对店长进行测评，内容涉及店长敬业度、创新思维等方面，测评合格者方可取得店长资格并参加竞聘。

　　新老融合

　　不可忽视的是，不少年轻储备店长或外聘店长进入企业后，多少会受到一些老资历店长店员的排斥，究其心理，主要有二：其一，认为外聘者不如自己，不应爬到自己上面；其二，担心年轻店长取代自己的位置。

　　为此，应对策略有以下几点：对于第一种，不少连锁在外聘店长前，都会先召集内部有发展意愿的员工，询问是否有人愿意承担此门店店长职务，如果有，可以公开竞聘，否则总部就外聘。在知晓前因后果的情况下，异议会少很多。此外，连锁提拔机制也要透明，什么条件能做店长要清楚地罗列出来，例如需取得什么成果、有何学习经历等要求，条条框框要很明晰，谁符合标准谁就能上。否则，在标准模糊的情况下贸然招聘一个店长，加之其刚来对本企业具体操作又不熟悉，老员工肯定会有意见。

　　对于第二种，则要求企业先与老员工做好沟通，明确与各级带教人员讲清楚：培养这些人不是为了取代你的位置，你们是在为公司培养人才。同时可以将储备店长培养效果与店长绩效挂钩，带教者每输送一名合格店长都给予相应金钱奖励，并对于工作绩效良好的新店长，为其导师颁发“伯乐奖”，否则就做相应处罚。此外，只能是老店长晋升了，新店长才会接替其位置，即是说，如果培养不出新人，老店长也会失去晋升机会，从而形成“新老同盟”。

　　据悉，为避免新老员工“正面交锋”，燕喜堂在学生刚来后，一般会将其派驻小店，这些门店以新员工为主，大家容易打成一片，且盈利压力不大，但学习效果在考核中占据较大比例，促使新人潜心提升自身专业技能。


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店长生产流水线

【2013年06月上半月刊总第152期】【作者：于素文】【阅读量：85700】【大 中 小】【打印】

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