“我们用三年时间在廊坊实现了全面覆盖。”对于一笑堂近年来的崛起，董事长黄健如此表述。中国药店：www.ydzz.com
“不打散弹，打炸弹；先开大店再开小店，形成众星捧月式；舍小药高毛，求品牌药企战略合作。”三年前董事长黄健带领核心团队前往天津蓟县盘山，在农家院里形成了一笑堂三年战略规划。中国药店：www.ydzz.com
从那次会议开始，一笑堂从聚焦本土的快速扩张，到管理能力的提升，再到盈利模式的优化几方面齐头并进，三年后迅速跻身河北省药品零售市场三甲。中国药店：www.ydzz.com
没有对手则战胜自己中国药店：www.ydzz.com
廊坊地区排在第二位的连锁药店门店数20家左右，很明显，拥有138家门店的一笑堂在当地是遥遥领先的。从市区到县城再到乡镇，这个三步走计划在2010年直接并作一步，基本实现了廊坊地区行政辖区全覆盖。中国药店：www.ydzz.com
“市场份额超过51%以后，我们对上游的话语权明显增大。”黄健表示，“自己是‘小字辈’、后来者，所以先别去其他地方伸手，先做好自己的事儿。”这种做法不仅带来上游谈判能力的增强，同时避免了恶性竞争。黄健认为，肉搏战会影响店铺的品质。中国药店：www.ydzz.com
没有对手，但是并没有丧失斗志。“说实话我们这几年都是自己在跟自己竞争，身边没有对手，我们就会拿全国前十强的一些经营指标来做比较。”黄健坦言。从今年五月开始，河北省叫停新开门店，一笑堂编制外的二十几个见习店长和若干名店员延长了见习期，处于随时待命状态，这一细节从侧面反映出了企业盈利能力的良好和扩张的稳健。中国药店：www.ydzz.com
谋定而动中国药店：www.ydzz.com
盘山会议可以说是一笑堂从稳步上升到突飞猛进的一个拐点。“比如，同样是向北，到底是到廊坊北外环，还是到北京天安门，还是到再往北的燕山山脉？盘山会议解决了一笑堂方向、路径、目标等关键性问题。”以规模化发展、规范化发展、精细化发展为路径，以“炸弹式”聚焦廊坊地区为拓展方向，最终实现区域最强者的目标。中国药店：www.ydzz.com
盘山会议同时还制定了股份制方略，对核心团队与突出贡献者授予股份认购之权利，并为原始股东和授认股东制定出股份结构。黄健表示：“内部股份制改造，形成利益共同体；‘盘山战略’，形成事业共同体；一笑堂的企业使命——‘传承国粹，奉献民生’则让企业形成了命运共同体。”中国药店：www.ydzz.com
实际上，作为区域连锁，主动避免粗放式发展，主动寻求清晰的目标与定位，科学规划，稳扎稳打，这是一笑堂能快速崛起的关键所在。盘山会议不是一次董事长的命令发布会，而是充分论证、PK的过程。三天盘山会议，头脑风暴，公司自身的战略顾问和各职能部门搜集资料，拿着基础的数据来参与论证，少数服从多数之后还要进行第二天的再思考。中国药店：www.ydzz.com
会议之后，一笑堂马上就廊坊整个区域进行划分，对布局进行锁定，围绕“先开大店后开小店”的战略，首先在市区的重点区域和每个县的县城安插下“中心店”，然后再在周边辐射出“标准店”和“普通店”。“标准店”一般分布在商业街和居住区交汇处，而“普通店”则布点在大型社区周边。在“盘山战略”的指导下，开店战术逐渐成熟的一笑堂门店数连续两年翻番增长：2009年20家门店，2010年超过40家，2011年超过80家。中国药店：www.ydzz.com
管理有法可依中国药店：www.ydzz.com
一个目标出现后，马上成体系推进，各部门互不干扰，而且相应的责权利和制度很清晰。之所以能够如此高效地展开工作，在于一笑堂利用几年时间摸索了一套矩阵式管理模式。中国药店：www.ydzz.com
一笑堂总部成立了经营中心、人力中心、财务中心、运行中心四个中心，中心下再设几个部门；门店管理方面划分了区域，市区有三个区域，每个县一个区域，每区域设区域经理。矩阵式管理的优势主要体现在职能隶属和行政隶属的划分上（见下图），这是它的核心。中国药店：www.ydzz.com
拿培训来举例。在纵向的一条线上，区域经理和店长是培训的组织者和执行者，而真正的培训者是人力中心。培训完毕之后，人力中心会对受训者进行笔试，但实际运用能力却是由区域经理来检测的。也就是说，区域经理是培训的组织者和培训效果的验收者，而人力中心是培训的实施者。很明显，这就是职能隶属和行政隶属的区别。人力中心会告诉区域经理每个店员的成绩如何，区域的整体平均成绩怎么样，会给出最高成绩、整体成绩提升率等测算和支持，但是如何让“差生”提升成绩，这是由区域经理来组织的。帮扶、提升或淘汰，这些都是区域经理的职责，人力中心是不会管的。但是人力中心会阶段性地进行考查，通过考试成绩对区域经理的履职能力进行评价；反过来，区域经理和店长也会对人力中心的服务能力进行评价。黄健表示：“我们的思路是，二线为一线服务，一线为顾客服务，全员为销售服务。”中国药店：www.ydzz.com
上述的例子正说明了矩阵式管理的优势所在。目标的达成、销售的提升，不仅仅是店铺的职责，而是整个体系共同生成的。每个人的岗位职责、工作流程和标准非常清晰，而这些标准来自于下游对上游提出的要求，例如一线对二线提出的要求、店长对区域经理提出的要求等。“接力棒该递多高是由下游的人员说了算的。四个中心职能部门的各岗位分工不同，有的是管理职能，也有服务职能和支持职能。”黄健谈道。中国药店：www.ydzz.com
一笑堂在实施矩阵式管理的同时，对制度体系建设设立了专门的负责人，相应的制度体系和流程标准都逐步配套，避免了责任真空和管理混乱的出现。中国药店：www.ydzz.com
在矩阵式管理的运用中，高层领导者的作用极为重要，他们需要维持职能部门和行政部门之间的权力平衡。矩阵式管理模式的成功运用，也反映出了一笑堂高管的强劲管控力。中国药店：www.ydzz.com
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“舍小药高毛，求品牌药企战略合作。”一笑堂2009年的“名品名厂名店工程”践行了这项战略。对于三线城市来说，这是先人一步的。中国药店：www.ydzz.com
“名厂名品”来源于一笑堂主动与大品牌供应商的对接。一笑堂通过“量的保证”主动把品牌企业拉到三线城市，并争取到了优厚的政策支持；而“名店”则是从盘山会议开始，随着规模的扩张，品牌的影响力在廊坊辖区内不断扩大，与“名厂名品”相得益彰。中国药店：www.ydzz.com
“没有向外扩张的弊端是大的生产厂家的好的政策够不到我们，但是我们自己已经克服了，你不找我我找你，我拿量说话。”黄健认为，“在战略合作的基础上，能实现销售翻两番翻三番。”中国药店：www.ydzz.com
与品牌之路同步的是多元化发展。走进一笑堂的门店会发现，非药品区的功能划分非常细致，并且多是专柜专区操作。例如：洁面护肤品、儿童护理品、身体护理品，排毒养颜品、骨骼关节健康、驱蚊祛痱品、口腔护理品等等，每个细分品类的产品都是以一个或几个精美的专柜来陈列的。在以按品类划分的专柜为主的同时，门店又适当结合了品牌专柜，例如汤臣倍健、巴伦斯等。中国药店：www.ydzz.com
“非药品的陈列面积占比小于销售占比，用三分之一的面积布置非药品，但是销售可能占到40%。”黄健介绍。为避免给顾客带来“不像药店”的感觉，一笑堂对非药品的“占地”面积会有严格控制，但是对空间的利用会比较充分，货架的高度、厚度，陈列密集性等方面要大于药品的相应指标。中国药店：www.ydzz.com
同时，一笑堂打造了“三结构周期性动态优化”的商品模式。“现在商品结构、销售结构、采购结构能实现周期性动态优化，这是赢利模式的基础。”黄健自信地表示，“随着品牌企业对终端连锁政策支持的变化，随时可以调整三结构的统一，确保赢利能力逐步提升。”中国药店：www.ydzz.com
采购与大的生产企业主动链接，寻求合作方式，系列引进品牌产品。签订完意向书之后，采购结构就比较清晰了；之后，销售月度计划、年度计划、占比目标等都以采购结构为依据制订出来，这就是销售结构；把销售结构生成的销售目标分解到各个店以后，总部联动性地制订出销售政策，相应的商品结构配置随之跟上，例如单品上下线设置、库存等，如果整体库存不调，那么增大的库存就要相应削减同类的产品。“三个结构一出就是配套的，淘汰商品也是三结构同时淘汰，有些一下汰掉，有些是逐渐转化。”黄健介绍说，“动态优化是阶段性的，会随着一项计划的结束而进入到下一个优化周期。”中国药店：www.ydzz.com
优化还表现在对不同类型店铺的商品结构配置上。每一个县域有一个中心店，品种数约3000种，标准店的品种数是中心店的二分之一，普通店则是三分之一。一些新品会先在中心店推广，成功后到标准店，再成功后到普通店。不同类型的店铺高中低端价格带的宽度是不一样的，中心店的价格带会更宽一些，顶端价格会更高。中国药店：www.ydzz.com
商品结构的规划每个企业都在做，但一笑堂的专业性在于其完全的数据化管理。顺畅的三结构联动来自于矩阵式管理带来的组织黏合性，来自于长期精细化运营的经验积累。中国药店：www.ydzz.com
