就这样被颠覆
【2021年11月上半月刊 总第284期】【作者：郝岚】【阅读量：22213】【大 中 小】【打印】
2021年，奈飞（Netflix）制作的纪录片《最后的百视达》上线，以最后一家百视达（Blockbuster）的“怀旧记忆”赚足情怀，也让十年前就已宣告破产的影音租赁巨头百视达再次浮现在数字化时代。而讽刺的是，摧毁了百视达的，恰恰是奈飞。中国药店：www.ydzz.com
百视达曾是全球最大的影音租赁连锁店，高峰时拥有9000多家门店，6万名员工，占据北美影音租赁市场50%的市场份额。其主要业务模式是线下租赁，逾期不还收取“逾期费”。仅逾期费一项，就占百视达总收入的10%以上。中国药店：www.ydzz.com
相传，奈飞的创始人就是因为不满于支付40美元的“逾期费”，愤而创业。奈飞的模式是不收逾期费，网上订碟，线下邮寄。然后从一家线上影音租赁商，经过多次战略调整和组织变革，一跃成为全球最大的线上流媒体供应商，至2021年10月28日市值达2985亿美元。中国药店：www.ydzz.com
自1997年奈飞创立到2010年百视达宣告破产，百视达不是没有“翻盘”的机会，面对线上租赁订阅的时代潮流，也曾积极拥抱变革：中国药店：www.ydzz.com
2003年初，奈飞宣布达到百万订阅用户，百视达如梦初醒，通过收购一家小型线上租赁公司，开始独立运营线上业务。线上百视达直接“复制”了奈飞模式，背靠强大的资源、片源和顾客群优势，线上业务迅速崛起。但百视达内部对于“不能干扰门店业务”的定位令线上的发展处处受阻：线上无法共享线下的顾客及既有资源；摆在店内用于提供线上注册服务的电脑，被店长藏了起来；百视达线上与雅虎、亚马逊等互联网公司的合作，也遭到母公司的极力阻挠；为了盘活线下资产，百视达没有另建配送中心而是使用门店的仓库为线上订单发货……创新转型时最大的阻力往往不是来自于竞争对手，而是来自内部既得利益者的阻挠，所有曾令这个企业成功的要素包括制度、流程、资源和团队，在市场趋势转变时，都可能变成包袱和阻力。中国药店：www.ydzz.com
2006年，奈飞市值正式超越百视达，迫使百视达背水一战。一方面，线下精简门店，取消“逾期费”，顾客开始回流，门店价值得到提升。另一方面，打通线上线下，推出“全方位租片方案”，顾客可以自由选择在门店还是线上租片，此举让百视达线上线下用户数猛增。中国药店：www.ydzz.com
但“全方位租片方案”令用户量大幅提升的同时，成本也随之增加，本就经济困难的百视达撤换CEO，重新把重点放到了线下。而对于线上，要求提价并减少推广支出，用以匡扶门店。中国药店：www.ydzz.com
百视达的最后几年，在门店的经营上竭尽所能：销售与在线影音下载产品相配套的娱乐设备，增加顾客的产品选择；开发可以下载的数据影音产品，适应网络用户的需求；对实体店重新装修，提升顾客的购物体验；进一步拓宽实体销售的形式，将传统店铺与城市销售点和便利店自助贩卖机结合；推出直邮服务，为顾客节省去门店购买的时间……中国药店：www.ydzz.com
当商学院的课堂上老师讲到这里时，我是震撼而悲哀的，这与目前很多连锁药店的努力何其相似！这些努力无一不是顾客所需要和欢迎的，但百视达就是在这样的努力中很快走向了末路……中国药店：www.ydzz.com
当新的、更有效率的、能给消费者带来更好体验的商业模式出现时，不是与趋势同行，而是将更多的精力与资源投入到原有的安家立命的根本上，再精益求精也是无望的。百视达如是，柯达如是，诺基亚如是。你不想改变，顾客早已改变。不要盲目相信顾客的忠诚度，顾客忠诚只因“更好的还没有出现”！中国药店：www.ydzz.com
而奈飞精准地找到了顾客的痛点——只是想省心省事地在家里看场电影，然后坚定地去实践它。在实现目标的过程中，也在不断革自己的命：从影音租赁到转型线上流媒体供应商，再到如今自己制作内容，其间也曾遭受内部及顾客的反对，遭遇外部供应商的抵制，遭遇资本市场的看空，但奈飞坚持将订阅制和技术驱动的推荐机制作为底层生产力，持续给用户创造价值，持续创造竞争优势。中国药店：www.ydzz.com
今天的实体店比起十几年前的百视达，有了更多的数字化基础设施，更好的生态，更多的可资借鉴的模式和方法，当然也有了更多触目惊心失败的“前车之鉴”，我们应该知道怎么样走在正确的道路上。中国药店：www.ydzz.com
