找到新的增长“飞轮”
【2020年11月上半月刊 总第272期】【作者：郝岚】【阅读量：22387】【大 中 小】【打印】
2020年的疫情提升了资本市场对医疗健康的关注度，在连锁药店紧锣密鼓地掀起第二波上市潮的同时，平行赛道上的互联网医药企业也利刃出鞘，独立运营仅一年多的京东健康向港交所递交了IPO申请，有分析称其市值或将达到2000亿元。中国药店：www.ydzz.com
京东健康的横空出世，自然是得益于其母公司京东强大的流量、物流、技术和供应链等资源支持。京东健康是京东继电商、京东物流、京东数科后的第四大战略业务单元，互联网巨头公司业务模块拓展环环相扣，形成“飞轮效应”，突破增长的极限，值得正在寻求“第二曲线”转型升级的连锁药店研究和借鉴。中国药店：www.ydzz.com
飞轮效应是美国最大的电商公司亚马逊创始人贝索斯最早对其业务模式的总结，后来成为亚马逊的基本商业逻辑。亚马逊的第一个飞轮是用户飞轮，更低的价格——更多的用户——更优质的供应链——更低的价格……如此正向循环，形成可以从任何一点开始但却没有终点的成长闭环；第二个飞轮是TO B的供应商飞轮，通过引进第三方卖家并拓展全品类，给用户带来更多的选品和便利，吸引更多的客流，驱动业务不断增长。而规模效应使其成本快速降低，又得以以无与伦比的价格优势领先；第三个飞轮是网络效应飞轮。为了紧紧吸引B端商家和供应商，亚马逊要为B端商家提供更多的配套服务，包括仓储物流、云服务、物联网等，无与伦比的用户和规模带来的真实数据又使得亚马逊成为最牛的技术服务商，赋予用户飞轮和供应商飞轮更大的动能。中国药店：www.ydzz.com
这其中，每一个飞轮的运转都由其内核发动，而每一个高速运转的飞轮又源源不断地为发动机蓄能，这个内核发动机就是——更低的价格，更好的客户体验和更丰富的选品。中国药店：www.ydzz.com
由此可见，业务模式形成闭环，正向循环，是每一个公司生意成功的基础，但也很容易触达增长的天花板。要实现不断的增长，就要打造新的飞轮。各个业务模块之间，就像咬合的齿轮一样互相带动，以彼此的增长相互赋能，从而实现公司整体无边际的扩张。中国药店：www.ydzz.com
这个飞轮效应在中国成功的巨型公司中屡试不爽，阿里、京东、华为、小米、苏宁的发展轨迹都能画出这样的飞轮效应模型。中国药店：www.ydzz.com
以京东为例。2004年京东商城正式上线，从自营到吸纳第三方变成平台。为了达到优质的用户服务体验，京东在2007年开始自建物流，这个重资产的模式一直饱受争议，但后来证明是京东最独特的优势，它也是催动京东整个飞轮快速旋转最燃的能量来源。再之后，又孵化出为中小商家提供技术与资金支持的京东数科，也即将上市。从京东商城到京东物流，再到京东数科，三个飞轮独立运转又相互赋能，推动京东的高速发展。中国药店：www.ydzz.com
如果基于这样的飞轮理论，京东健康作为京东的第四大战略单元出现多少是出人意料的，也许是因为医疗医药市场的特殊性，也许是创始人对健康产业的战略远见认知。但显而易见的是，京东健康的生意是基于京东的3.8亿活跃用户，满足其京东商城无法覆盖的医疗、药品、健康服务方面的丰富选择和便利需求。而从京东健康内部，其四大板块也可看出鲜明的飞轮效应设计：从医药电商到互联网医疗，到健康服务，到为政府、厂商和商户提供智慧解决方案，环环相扣，相互驱动，产生出远超单一传统业务的动能和势能。中国药店：www.ydzz.com
作为传统垂直细分行业，连锁药店积20年之功，形成了自己的业务闭环，有了初步的规模效应，但在政策、市场、互联网和技术变革的冲击下，单一的车轮轮转难以为继。在构建新的战略飞轮的过程中，请谨记贝索斯所说，“人们经常问，在接下来的10年里，会有什么样的变化。但是我只问，未来的10年，什么是不变的？第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将战略建立在不变的事物上。”中国药店：www.ydzz.com
什么是不变的？那就是更低的价格、更多样的商品选择、更好的服务和体验，这是一切战略考量的原点。中国药店：www.ydzz.com
