中国药店－一个时代的结束，他为沃博联留下了什么？

　　及时调转船头，快速转换赛道，面对挑战永远充满激情和信心——这或许才是佩西纳个人魅力的最大闪光点，也是他留给沃博联、留给行业后来者最宝贵的财富。

　　“人生是一部长篇巨著，包括我在内的每一个人都有属于自己的篇章，谁的故事最精彩？我确信，结局还未到来。”2021年3月15日，耄耋之年的斯德法诺·佩西纳（Stefano Pessina）宣布辞去全球零售药店和药品批发领军企业沃博联首席执行官一职，卸任掌门，成为专职董事长。回顾近60年的职业生涯，他的过往和功绩已是高如珠穆朗玛峰般的存在了，不需要任何奖项加以证明和褒奖。

　　被称为“并购大师”的佩西纳，在其经手过的大约1500桩并购交易中，众所周知的至少有两件。

　　2006年，他导演了一场并购巨制：联合联化集团（Alliance UniChem Group）与博姿集团合并成立联合博姿集团；2007年，联手KKR将联合博姿集团私有化。这一项价值111亿英镑的杠杆收购至今仍被津津乐道，创下的“欧洲最大规模的单笔私募股权交易”这一纪录至今未被打破。

　　2012年，在他的主导下，联合博姿集团宣布与沃尔格林合并。合并后的沃博联也因此成为全球首家以药店为主导的世界级医药保健企业。这是自金融危机以来，美国零售界最大手笔的并购交易。

　　“欧洲大一统”版图的诞生

　　当被问及佩西纳度过了怎样的职业生涯时，“传奇”一词已属陈词滥调。

　　出生于意大利的佩西纳是一位不折不扣的“工科生”——从米兰理工学院核能工程系毕业后，他先留校做科研，后加盟著名的市场调研公司AC尼尔森米兰分部。直到上世纪七十年代中期，接手家族的医药批发生意后，这位“并购大师”正式开启了自己神话般的创业之路。

　　甫一上任，佩西纳便大刀阔斧地进行重组改革，一路高歌猛进，并购了多家小型医药批发企业，于1977年成立了一家名为Alleanza Farmaceutica的公司。这家公司即是Alleanza Salute Italia的前身。发展至1985年，Alleanza Farmaceutica已成为整个意大利医药分销界的领头羊。

　　正是凭借着对机会的洞察力，对行业未来发展趋势的预见力，对公司运营管理结构的独特理解、对资本运作的勇气，以及与多方斡旋谈判的天赋，佩西纳一步步在意大利国内兼并发展，将自己的公司通过一系列资本交易，变身为意大利的“业内老大”。此时，打造一个跨国医药商业帝国的梦想，在他的心中逐渐成形。当时，他的愿望相对简单——“一统欧洲”。也正是在这期间，他发现实行资本运作、进行兼并与收购，是一条值得一试、实现这一目标的捷径。

　　1988年开始，佩西纳就开始尝试开拓海外市场，通过一系列合并、收购、和战略伙伴结盟，将公司的生意延展至多个南欧国家。在这些资本运作的基础上，他又以令人耳目一新的方式并购了数家法国医药批发公司。在此背景下，1991年联合健康集团（The Alliance Santé Group）就此诞生，并成为他进一步进军国际的跳板。1998年，联合健康集团与英国的联化公司（UniChem）合并，成立了联合联化集团，由佩西纳担任该集团首席执行官、总裁，后转任执行副董事长——仅用了短短数年时间，他便将联合联化集团从一家仅在某几个国家拥有以医药批发业务为主的企业，发展成了一家业务遍及12个国家、拥有医药批发分销以及零售药店两大核心业务的泛欧洲集团公司。此时，还只是完成了他当初所许心愿的一半——横向的欧洲“大一统”虽已完成，但这还远远不够给合并后的联合联化集团带来利益最大化。实现利益最大化，还需要医药产业链上的纵向整合。

　　“一旦机会出现，我就抓住它”，转机发生在2006年，佩西纳亲自导演了一场并购巨制——联合联化集团与博姿集团合并成立联合博姿集团。作为英国的头号美容保健连锁零售店，博姿已有百年历史，可谓家喻户晓。博姿以药店起家，到今天，成为拥有几千家门店的专业连锁。英国的主要街道上都能看到博姿的店铺，店内销售各种美容保健产品，还设有药店，是当地人购买日常保健用品的首选去处。此外，博姿还在海外拓展市场，在英国以外也设有门店。因此，对于迫切渴望充实医药流通的产业链下游而言，博姿当然是一块“香饽饽”。

　　佩西纳试图并购博姿的努力并非一帆风顺，但最终在2006年得偿所愿。与博姿合并后的联合联化集团，成为了如今的联合博姿集团。随后的2007年，佩西纳创立了AB Acquisitions Limited（这家公司由佩西纳与KKR管理的数只基金共同掌控），并通过它收购了联合博姿集团，将其私有化。

　　震动业界的“里程碑式交易”

　　过去的十几年里，全球化浪潮已覆盖至大多数与人们日常生活息息相关的产业，能源、电子、汽车、零售、地产等行业均出现不少可圈可点、业务横跨国界的商业巨头。医药领域，也有辉瑞、葛兰素史克、罗氏等制药企业在世界范围内领跑。然而，医药流通领域至今还是“慢一拍”，成为少数该级别规模的产业中，依然落在“全球化”这顶大伞之外的“局外人”之一。

　　并非不愿“被全球化”，医药商业流通企业的核心业务，上承制药厂商，下接医院等医疗机构，以及药店等零售终端，经营着药品的批发与分销，处于医疗产业链正中间的衔接环节。只因其经营商品的特殊性、监管环境的复杂性，以及对本国和当地区域实体分销网络的依赖性，该行业成为了“全球化布局”趋势中的一道难解的题。

　　2012年，由佩西纳亲自操刀上演的一场并购大戏，就这个“难题”给出了一个全新的答案。

　　在2012年6月，欧洲最大的医药批发分销商、在欧洲与欧洲以外也成功经营着医药保健零售业务的联合博姿集团，与美国最大的连锁药店沃尔格林宣布结成战略伙伴关系。后者斥资67亿美元，收购联合博姿集团45%的股权，并有权在未来两三年间，购买余下的55%的股权，实现对联合博姿集团的全面收购，除去债务承担外，还涉及投资金额95亿美元。2014年12月，合并完成，沃博联就此诞生。

　　如上文所述，此笔交易可谓为佩西纳整个职业生涯画下了浓墨重彩的一笔——能够让世界医药商业界侧目，不仅因为这项交易规模巨大，更是因为它被业界人士视为标志着国际医药商业流通领域真正意义上“全球化时代”的开启。沃尔格林是美国最大的连锁药房，联合博姿是欧洲和欧洲以外的医药批发分销和零售巨头。用“全球范围内、以药店业务为主导、真正世界级的保健企业”形容两家最终合并后产生的这一实体毫不为过。因合并而创造出的巨大规模，仅其协同效应就足以为企业带来10亿美元的获益。合并后的企业雇员人数将达到35万人，年营收额达750亿英镑，作为世界最大的仿制药采购商，经手全球仿制药处方量的10％。

　　“连横”之后的下一步棋便是“合纵”。在顺利谈妥与沃尔格林的这一项跨国界的横向合并后仅仅九个月，佩西纳又再次推进、促成了产业内部纵向的一宗大规模交易。

　　2013年3月19日，联合博姿与沃尔格林一起宣布，两家公司将与北美头部的医药批发分销公司之一 ——美源伯根公司结成长期合作伙伴关系。具体合作内容包括三方面：

　　第一，沃尔格林公司将与美源伯根公司在现有合作分销特种药品的基础上，扩大合作范围，达成为期十年、广泛涵盖品牌药和仿制药的主分销协议。

　　第二，美源伯根有机会与联合博姿、沃尔格林成立的合资公司在仿制药和相关医药产品方面合作，未来在欧洲、在其他国际市场为三方打开更多新项目、新服务的合作空间。

　　第三，沃尔格林与联合博姿有权在公开市场购买美源伯根公司最多7％充分稀释后的股权。之后，两家公司还有权进一步购买总数达美源伯根公司16％充分稀释后的股权，并在一定条件下向美源伯根公司董事会派驻代表。

　　至此，拥有8000多家门店的美国最大的零售药店与当时第三大的医药批发分销商牵手，协议合作一定就是十年，等于“垂直”打通了医药商业流通产业链的两个重要环节。这将意味着巨大的议价优势、更勤的供货、更多的品种。比如，一些比较昂贵的注射针剂，或者治疗癌症的药物，以前只能每周一送，今后有了美源伯根的支持，可达到每日配送，更好地服务终端受众。这一合作，让那些目前还未在医药产业链上下游环节打通合作的公司感受到了前所未有的、来自同业竞争对手的压力。

　　三方合作后，将携手成为全世界范围内最大的仿制药采购商，向实现真正意义上的“贯通全球”迈进一大步。佩西纳也将其称之为世界医药流通界的“一个极具影响力的平台”“一张前所未有的巨型网络”。彼时沃尔格林的年营业收入为716亿美元，其中三分之二来自于处方药销售的核心业务。而未来仿制药又将在处方药中占到大头。能通过这一跨国界的三方平台在仿制药方面节省下更大的成本，对沃尔格林业绩而言，意义不言自明。

　　因为设计、主导、促成了这一里程碑式的交易，佩西纳也收获了诸多当年医药商业领域的“奥斯卡奖”，一时风头无两，为人乐道。虽然不像乔布斯、巴菲特等企业家和投资人般大名如雷贯耳，但在医药流通领域，无论是在英、法、德、意还是在美国，甚至在中国，佩西纳都是业界人士心中的一个传奇，一个标杆性的人物，一个真正有远见和洞见的行业领袖。为表彰佩西纳对这个行业做出的开创性的贡献，他曾获颁过许多奖项，比如，入选世界零售大会名人堂，获得意大利和美国商会的“商业领域特殊成就奖”、芝加哥企业界协会“年度国际企业管理者”，多次获评美国《连锁药店评论》“年度零售人物”、英国行业媒体“年度零售人物”，获得意大利最高级别公民奖章、意大利商会和英国企业年度创新人物奖、世界医药批发商协会“国际领袖人物”奖……但佩西纳在乎的从来不是世人的看法，他的专注，在过去的几十年里，完全集中在他想要做大的企业上，一分一毫都没有浪费在事业以外的地方。

　　“开拓中国市场，是为了企业更好的明天”

　　正如前文所言，佩西纳看问题的眼光，很早就带上了全球化的视角和对未来行业趋势的前瞻性。他一直认为，医药商业界“需要”一个全球化的企业。而开拓中国市场，则是佩西纳布局全球化版图中的关键一棋。

　　医药流通，规模为王，大势所趋，抢占先手为强。佩西纳认为，中国当下的医药商业流通领域，就像是分成几千小块的高难度拼图，多、小、散、乱。就行业集中度而言，中国医药流通市场远远落后于美日等发达国家，在这些国家，药品批发的全国前三强占到全国销售总额的70％以上。行业集中度低导致的后果是，在医药批发分销方面，中国企业多采用的是仓库、车辆和人员的堆积方式，实现以人工为主的商品储运，管理效率不高，流通方式落后；零售方面，国外药店最大的优势是在全球或欧洲等大范围内统一进货、统一配送，不仅进货渠道专一，保证药品质量，而且由“一套人马管很多药店”，大大压缩了流通环节的成本，从而进一步压低药价。而中国的药店在这方面缺乏竞争力。

　　佩西纳描述扩展中国市场，是为了企业更好的明天，“要想成为真正的全球性企业，不可能在中国没有一席之地。我们要有耐心搭建一个交易、两个交易，进而成为中国市场上主要的一员。我们可能会通过不同规模的交易来进入中国市场。”在他看来，“在中国市场发展，是为了明天”这句话还有一层意思，西方市场的发展已越来越缓慢，虽然已经身为行业龙头，沃博联可谓已经跑赢了大势，但在中国未来的发展，可以弥补西方市场未来的增长减缓，做到“未雨绸缪”。

　　2008年，联合博姿与广药集团合作成立广州医药有限公司；2012年9月，联合博姿与南京医药公司达成战略伙伴合作协议，通过定向增发收购南京医药公司12%的股权，成为南京医药的第二大股东。

　　零售方面，2017年12月6日，国药控股股份有限公司宣布，旗下的综合性医药上市公司国药集团一致药业股份有限公司将与沃博联进行战略合作，2018年6月交易正式完成，沃博联通过其在香港设立的全资子公司出资人民币27.67亿元，认购国大药房40%的股权。2019年初，首家试点店——国大药房上南店在上海浦东新区开设，开业后几个月的监测结果显示，客流稳定增长，销售也有所增加；2019年底，第二、第三家试点店在北京开设；2021年初，第四家试点店在上海国药控股大厦楼下开业。这家门店与之前的三家社区零售药店不同，属于新店型“市中心CBD”店。相应门店的设计和运营模式也与之前的店有所区别，比如为适应市中心办公区域的白领消费人群，门店引入罗森便利店作为店中店，还引入SWISSE健康茶饮店，提供各种健康的花草果茶。在药店部分，保留处方药区的同时，增加OTC品种，增加快消保健品的售卖。门店还引入健康药妆护肤的概念，提供皮肤测试和其他诸如血压、血糖、血氧含量等监测服务，结果都是立等可取。此外，门店还配备了24小时自动售药机。由于门店地处市中心，根据客流情况，该门店还作为特药药房，配备经验丰富的药师，能够提供针对一些刚上市不久的新特药的药品咨询和用药服务，用来接待和服务慢病患者，门店化身为患者可以就近复购的一个健康管理中心。

　　佩西纳时代的“财产”

　　作为一名意大利人，佩西纳从一名工程师成功跨界，摆脱了人们对前者“漫不经心、不爱规划、享受生活、小富即安”的固有印象；他眼光独到、雄心勃勃，无论是运营还是谈判能力都卓尔不群，着实成为了一个“例外”。

　　作为一名企业家，2012年福布斯富豪榜上，佩西纳更是以其64亿美元资产入围，位列第189位；他也是排名前200位的富豪中仅有的几位从事医药行业的企业家之一，甚至算得上唯一一位依靠经营医药批发、分销、零售跻身这张榜单的企业家。

　　作为承前启后，发挥了里程碑作用的“一代掌门”，从2015年担任首席执行官到2021年卸任，佩西纳在短短六年时间内为沃博联打下的“江山”更是有目共睹——企业在他的领导下业务遍及全球，批零一体化的模式和价值受到全行业的赞许和认同。

　　时至今日，佩西纳的职业生涯似乎已到可圆满画上句号之时。然而，新冠疫情——这个史无前例的黑天鹅事件则为他光辉夺目的履历增添了戏剧性的一笔。

　　2021年7月2日，沃博联宣布与美源伯根达成协议，以65亿美元的价格将旗下联合医药部分的医药批发业务，连带零星欧洲大陆部分零售业务出售给后者，沃博联持有后者近30%的股权权益。本次交易被认为是沃博联为实现企业转型而迈出的重要一步。企业今后将逐步剥离医药批发业务，专注零售和医疗保健领域的发展；同时收缩欧洲版图，将更多的精力放在美国本土的精耕细作上。

　　此举恰逢佩西纳“交出权柄”、新任CEO走马上任之际，消息一出，引起业界热议——这是否意味着他横向“全球化”、纵向“全产业链化”的“合纵连横”时代的彻底结束？全球化的“医药零售+流通批发”的重资产模式是否已经不适合当下和未来沃博联的企业诉求与发展方向？

　　终即是始，时局便是最好的答案。在新冠疫情的“狂风暴雨”下，过去的一年对于沃博联而言，可谓异常艰难，本土和海外市场均受波及。然而，危机是危亦是机，危机带来的巨变促使沃博联加快了全方位变革的速度。为降低成本，实现可持续增长，沃博联及时调整战略，押注包括建立社区健康点、推进零售业务变革、成本管理变革和加速数字化四大领域，致力于转型成为世界最大的医药保健企业——墨守成规从来都不是佩西纳、更不是沃博联的作风与信条。及时调转船头，快速转换赛道，面对挑战永远充满激情和信心——这或许才是佩西纳个人魅力的最大闪光点，也是他留给沃博联，留给行业后来者最宝贵的财富。

　　“当人们谈到您时，您希望被怎样定义？”当被问及此问题时，佩西纳的答案是：“我希望留给人们的印象是，我是一个自始自终都带有巨大热情、试图去做我认为对的事情的人。别人如何定义我，对我来说并不重要，没有什么比这更不重要的了”。这不是“事了拂衣去”的超然，而是“表里俱澄澈”的通达。要在大竞争的时代里出类拔萃，唯有永不满足和追求绝对的完美。80岁的佩西纳做到了前者，在对后者的追求中亦达到极值。

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