中国药店－药店关门的“隐形杀手”

　　这两年，药品零售行业的日子的确不太好过，但到底是“外邪”更甚，还是“内伤”更甚？

　　从南到北，大大小小的连锁药店闭店消息不断。有人把原因归结为政策收紧、客流下滑、利润变薄、行业“内卷”——这些确实是客观存在的压力。但在笔者看来，有一个更值得警惕的现象被大多数人忽略了：

　　那些最终倒下的连锁，表面上是败给了行业寒冬，实际上问题更大的是“内伤”。

　　笔者曾为多家连锁药店提供过培训服务，其中就包括一些后来陷入困境甚至倒闭的企业。在深入接触的过程中，一个清晰的感受是：这些企业的问题，早在行业环境恶化之前就已经埋下了种子。经营思维的陈旧、内部管理的混乱、机制落后、运营效率低下……这些“慢性病”长期得不到解决，而当寒潮来临时，它们就成了最先倒下的那批。

　　今天，我们需要正视这些被忽视的“内伤”。因为只有看清它们，活着的企业才能真正行稳致远。

　　

思维陈旧：还在用十年前的方法打今天的仗

　　我看到一家药店门店POP一年没有变，发白程度已经到了看不清，就是不换，这种药店居然仍然活着，这是不是说明我们的生存空间还存在。

　　笔者也看到过一些店员的思维方式仍然是保守而缺乏专业能力的，在与顾客交流时，仍然欠缺“技能”，你能说，真的全是因为顾客挑剔，会用AI会比价而不愿意买了吗？

　　我们走进一些连锁药店，还发现不少奇怪的现象：门店的货架陈列方式、促销手段、会员管理方法，和十年前几乎没有区别。

　　这并非危言耸听。

　　在一些区域连锁，经营者仍然抱着“高毛利导向”的思维不放，什么赚钱卖什么，而不是顾客需要什么卖什么，并提供解决方案，在门店店员也不完全具备这一能力。他们习惯了过去那种“开一家店就能赚钱”的粗放模式，拒绝在数字化、精细化运营上投入。当竞争对手已经用数据分析来优化品类结构、做精准营销时，他们还在靠老板的经验拍脑袋决策。

　　更令人担忧的是，很多管理者对行业变化的反应是“等”——等政策松绑等客流回来等对手先撑不住。这种被动应对的心态，本质上是对市场规律的漠视。

　　当被问及如何应对线上冲击时，一些负责人回答是：“我们这里的老百姓多数都是在线下买，用线上的很少。”这句话放在五年前或许还有道理，但在今天，当O2O已经占到相当比例的销售时，这种固执令人担忧。

　　思维陈旧，是所有问题的根源。因为它决定了你看不到风险，更看不到机会。

　　

管理混乱：连“地基”都没打好，怎么扛风？

　　如果说思维是方向，那管理就是执行。而在很多连锁，管理层面的问题已经到了触目惊心的程度。

　　先说人员管理。不少连锁的员工流失率高得惊人，新员工来了没人带，干几个月就走。店长选拔基本靠“熬年头”，而不是看能力。培训体系形同虚设，员工的专业知识严重匮乏——顾客问个药品作用，店员支支吾吾答不上来。这样的专业能力，怎么让顾客信任？

　　再说标准化。去一家药店是一个样，去另一家完全是另一个样。商品陈列随意、服务流程随意、价格管理随意。没有标准化的连锁，本质上就是一堆散店，根本形不成品牌合力。

　　库存管理更是重灾区。有的门店畅销品经常断货，滞销品却堆积如山。效期管理混乱，过期损耗惊人。有的区域连锁甚至没有一套完整的进销存管理系统，还在用Excel表格手工记账。这种管理效率，在微利时代怎么可能活得下去？

　　

机制落后：员工“躺平”，是因为企业让他们看不到希望

　　很多药店老板抱怨：现在的员工不好管，没有积极性，推一下动一下。

　　但问题真的出在员工身上吗？

　　看看那些优秀的连锁企业是怎么做的——科学的绩效考核、清晰的晋升通道、合理的激励方案。而倒下的那些连锁，内部机制往往是这样的：

　　绩效考核是老板拍脑袋定的，指标高得离谱，员工怎么努力也完不成；完成了也不知道奖励在哪里，久而久之，干好干坏一个样。晋升全靠老板“感觉”，没有公开透明的标准。员工干三年还是普通店员，看不到任何希望。

　　相反，我也看到一些地方性连锁，有着极强的生命力，虽然起步晚，但是也在专业上下功夫，比如慢病管理等，而且有类似军队作风，事实上，更重要的是有高效运作的精气神与执行力，有一家连锁的文化底蕴，有一家企业的生命力，这些难道经营者看不到吗？

　　在低效的机制下，员工的理性选择就是“躺平”。而一个全员躺平的团队，怎么可能提供好的服务？没有好的服务，顾客凭什么来你的店？

　　更可怕的是，这种消极的氛围会像病毒一样蔓延。一位消极的店长会影响整个门店，而一个没有活力的门店，在竞争中几乎没有还手之力。

　　从培训来看也能侧面了解，我们发现在培训需求中，内部管理的培训需求被轻视了，其实，行业专业能力提升的同时，内部管理效能的提升同样重要。只有当运营效率与专业能力协同时，才能真正推动连锁高质量发展。

　　笔者了解到，有一家最终倒闭的连锁，在关门前半年，员工基本已经不上心了——货架空了没人补，卫生没人打扫，顾客进店也爱搭不理。老板到这时候才着急，但为时已晚。团队的心已经散了，再好的战略也推不动了。

　　事实上，我们也了解到，同样一家药店，人员状态好，生意就不一样。一个愿意学习，在店坚持培训，行动积极配合，顾客服务持续优化，会用数字工具，会用AI，敢于走出去到企业中去宣传的店长带来的门店生意就完全不一样。

　　

效率低下：每一分钱都花在了不该花的地方

　　在毛利高的年代，效率低一点无所谓，钱总能赚回来。但现在不同了——集采压缩毛利、房租人工持续上涨、线上渠道分走客流。利润空间被极度压缩的情况下，效率就是生命线。

　　而很多连锁的效率低得惊人。

　　人效低。有的门店明明客流大幅下降，却还维持着原来的编制。店员大把时间在店里“干站着”，人均产出少得可怜。

　　坪效低。门店面积不小，但动线设计不合理，黄金货位陈列的不是畅销品而是高毛利品。很多区域成为“死角”，商品根本卖不动。资金周转效率低。库存周转天数动辄三个月，资金被大量库存占压。这边库存积压，那边却还在不断进货，恶性循环。

　　运营效率低。一个决策从门店反馈到总部，再到执行，动辄一周时间。一个促销活动从策划到落地，要经过无数审批，等批下来了，最佳时机早过了。

　　这些效率问题，在顺风顺水时像“慢性病”，不致命但一直在消耗企业。等到寒冬来临，就成了压垮骆驼的最后一根稻草。

　　

给活着的连锁：行业危机不可怕，可怕的是看不见自己的危机

　　今天还活着的连锁药店，应该说都是幸运的。但幸运不等于安全。

　　行业的“寒冬”不会很快过去。集采常态化、监管趋严、线上渠道持续渗透、人口结构变化……这些压力只会越来越大。但真正决定你能不能活下去的，不是这些外部因素，而是你自己。

　　笔者想对还在坚持的连锁企业说几句话：

　　第一，请正视自己的问题

　　拿出勇气做一个全面诊断——你的经营思维还跟得上时代吗？你的管理体系是高效的还是混乱的？你的激励机制能激活团队吗？你的运营效率还有多少提升空间？不要回避，不要自我美化。

　　第二，把补课当作最急迫的事

　　思维陈旧就学习、换脑子；管理混乱就建标准、抓执行；机制落后就改考核、通晋升；效率低下就用工具、优流程。这些问题没有一个是解决不了的，关键是你要真的动手去解决。

　　第三，别只看行业新闻，多看看自己门店

　　行业环境是共性的，你改变不了；但企业内部的问题是特性的，你完全可以改变。与其整天焦虑政策、担心竞争对手，不如把精力花在自己的团队、商品、服务上。

　　第四，专业和温度永远是护城河

　　线上可以卖药，但线上给不了专业的用药指导和有温度的服务。那些活得好的连锁，无一不是在专业能力上下足了功夫，在顾客体验上做足了文章。这是实体药店最坚固的护城河，也是线上永远无法替代的价值。

　　每一次行业洗牌，都是对企业内功的一次大考。

　　那些倒下的连锁，不是败给了对手，而是败给了自己。它们的“内伤”一直在，只是平时没人愿意揭开。而今天，当行业寒冬把这些伤暴露出来的时候，已经来不及了。

　　对于活着的企业来说，这是最好的警示：不要只盯着外部环境，更要盯着自己。你的团队有没有士气？你的管理有没有漏洞？你的效率有没有提升空间？你的顾客还愿不愿意再来？

　　把这些问号变成感叹号，你就有了穿越周期的底气。

　　行业的困境是共同的，但活下来是有选择的。愿每一家还在坚持的连锁药店，都能看清真正的危机，练好真正的内功，扶正祛邪，标本兼治，在这个冬天之后，迎来属于自己的春天。

药店关门的“隐形杀手”

【2026-07-07】【作者：范月明】【来源：中国药店】【阅读量：309】【大 中 小】【打印】

思维陈旧：还在用十年前的方法打今天的仗

管理混乱：连“地基”都没打好，怎么扛风？

机制落后：员工“躺平”，是因为企业让他们看不到希望

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【2026-07-07】【作者：范月明】【来源：中国药店】【阅读量：309】【大 中 小】【打印】

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【2026-07-07】【作者：范月明】【来源：中国药店】【阅读量：309】【大中小】【打印】