一心堂独掀购并潮
【2013-12-18】【作者：于素文】【来源：中国药店】【阅读量：69944】【大 中 小】【打印】
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收购背后的逻辑中国药店：www.ydzz.com
据悉，上述被一心堂收购的企业中，不少是因为遭遇了发展瓶颈，以及是门店分散带来的连锁集约化效益不足的问题。中国药店：www.ydzz.com
例如，中联在四川有17家门店、在贵阳有7家门店，天开药业在保山只有5家门店，门店数量不仅较少，而且距离总部较远，布局分散。这样，在当地就不能形成一个整体联动的局面与对手抗衡。针对各地运营状况、竞争态势、消费特点的区别，最好的方式就是在当地建立分公司或独立运营中心，但区域内较少的门店数量显然无法支撑中心运营的费用。中国药店：www.ydzz.com
连锁的优势即是集约化采购，降低管理成本、共享总部管理信息。如果无法复制总部优势，外地的少量门店就会陷入管理失控，几乎等同于独立店，采购权很多也要放在当地执行。这样，分公司的发展就很有赖于当地负责人、区域经理、甚至店长的责任心或敬业精神，以及成本控制水平。中国药店：www.ydzz.com
而当大型连锁一家独大时，对区域内中小型连锁的辐射性冲击极可能是致命性的。有专家指出，一心堂在云南处于绝对领导地位，其庞大的采购量使得不少药企、尤其是知名企业都会选择与之进行区域独家合作。这样，许多好产品便都只能在一心堂进行销售。此外，一心堂在价格管控、员工服务、经营效率方面也要强于其他连锁。因此，在昆明除了像健之佳这样走差异化、多元化发展路线，避免与一心堂直接正面交锋的连锁，以及类似云南白药大药房这类可依靠上游工业品牌效应进行发展的连锁外，不少中小连锁（比如昆明三九济民药房）的生存空间会逐渐狭窄。而对于中联和奇运生这样的知名连锁，由于资金链、内部管理等问题，导致发展受挫，对于急于扩大规模的一心堂来说，恰是最合适的收购对象。中国药店：www.ydzz.com
整合路径中国药店：www.ydzz.com
为便于管理及整合优化，一心堂采取的是只针对药品零售企业下属直营门店进行接收与整合，而不是通过股权转让，实现对药品零售企业及其下属所有门店的全盘接收。后者如连锁总部、仓库等，常被一些没有连锁公司资格的上游企业、以及业外主体收购时采用。只收购门店，与原公司债务没有关系，不需要经过资产评估等繁琐手续，多被当地已有分子公司的企业采用。中国药店：www.ydzz.com
收购完成之后，一心堂通过导入自身成熟的零售管理模式和运营系统，使被兼并药店在产品供应、质量控制、顾客服务、成本管理、价格控制、品牌形象、盈利能力等方面都得到了较大提升，有效保障了对周边消费者的购药及服务需求。中国药店：www.ydzz.com
有业内人士指出，与新开门店相比，收购虽然面临着融合问题，但由于不用与被购门店针锋相对抢市场，能省去很多时间成本和营运代价，且能在短期内迅速扩展门店规模。类似药师等专业人才也很有限，收购能减去招聘的时间和资金成本。此外，由于被购连锁已在当地耕耘多年，也具备一定的市场和人脉以及不少忠实顾客。中国药店：www.ydzz.com
收购后的融合冲突难以避免，但一心堂的优势在于，本轮并购皆集中于西南地区，一心堂在该区域已运营多年，具备较好的业内威望和顾客知名度，该区域药店业者大都很信服一心堂的运营及管理模式，这样其在向被收购者推行管控时，就会顺畅很多。但如果是连锁外业态，例如医药物流企业收购连锁药店时，即使自身品牌很知名，也会面临融合困难的问题。中国药店：www.ydzz.com
有专家建议，在并购前期一定要设置过渡期，磨合期过后再按总部要求统一变更。一开始运营模式、管理制度等都可以延续以前路线，仅把财务、人事管理权限纳入总部。在产品方面，则首先进行比较，只有在其品类和总部类似，但价格明显无优势情况下，才需要介入调整相应品类，其余可继续按照以前渠道进货，以在一定时间内保证人员稳定。中国药店：www.ydzz.com
渡过稳定期后，可再依据总部考核标准、企业文化去衡量管理人员，合适的就留下，否则调换。也就是说，一开始全盘照搬总部体制会有风险。在运营目标方面，不少连锁都是规定被购药房头一年业务不下降即可，例如国大药房。中国药店：www.ydzz.com
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