中国药店－从成本到体验未来传统零售业的五大趋势

　　第五，线上线下如何设置组织结构?很多零售企业设立独立运作的团队做线上业务，并提出一些KPI指标，但这种方式与线上线下融合的趋势似乎不符。所以，如何进行全渠道零售的组织机构的规划也需要探讨。

　　第六，我们只是做网站吗?对于区域型实体零售商来说，进行线上线下的融合可能还有更多的路径。某区域企业经营家电品类并不具备价格优势，他们计划与某大型电商合作，成为该电商在当地市场的落地平台，这样一来该电商的电器销售业务可以在该地区落地，而当地零售商通过这种方式充分利用了空间优势，并扩展了实体业务。虽然这个合作受到同行质疑，但是确实给了实体零售商，特别是区域型龙头企业一个有价值的启示，即区域型企业与大电商之间是否可以考虑合作?因为那些大电商正在面临线上业务如何落地、配送成本等一系列问题，这恰恰给了实体零售商一个很好的机会。而连锁便利店与大电商在供货与物流方面的合作已经开始。

　　第七，谁来做CMO或CIO?这已是全行业人才缺口的一大现象。

　　在向全渠道零售转型的过程中，很多事情目前必然没有结论，但如果等到迷雾散去，可能已然丧失商机。因此，我建议大家先开始做，然后在过程中不断完善，这样的边际成本最低。在此，历史也给零售业的技术服务商们提供了一个千载难逢的机会，在这个过程中类似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特别希望零售技术服务商能与零售企业一起，在各个节点碰撞出新的想法，然后“尽快”落实到具体的产品上。

　　趋势二之“小与大”

　　在现代零售业的发展过程中，规模经济一直是一个主要的内在逻辑：大店铺形成大商圈、大商圈形成大规模、大规模形成低价格、低价格形成竞争力，大卖场、百货的“一站式购物”是这些业态的核心价值。但是，零售技术的飞速发展，已经可以通过“低成本”集聚小商圈的方式实现低价格，而小商圈的便利性与社区体验这些非价格竞争优势是大店铺所难以提供的。在零售技术的推动下，零售空间有小型化趋势—小是美好的。

　　典型例子是日本的7-11模式。7-11的每间门店的面积很小，但网点有上万家，而且分布非常密。在这样的布局下，7-11的便当甚至可以做到“一日三送”。由此可见，7-11的规模效益是依靠小单店、多网点的聚集效应实现的，而其背后则是信息技术、供应链系统的支撑。

　　再来看看美国的零售企业。近年来，美国诸多大型百货企业转型过程中的一个变化就是营业面积减小，就连沃尔玛也在大力发展社区店。因此，卖场空间趋于小型化已是全球零售业的趋势，便利店、社区店、标超将得到迅速发展。因此，中国的实体零售企业必须思考：我们的实体店还要不要做那么大?现有的大型零售空间如何调整?店铺小型化之后如何做商圈?

　　趋势三之“软与硬”

　　随着居民生活水平的不断提高，消费结构已开始发生很大的变化，商品类消费越来越少，而服务类“软性”消费越来越多。很多时候，顾客光顾实体零售店并不一定是去买商品，更多的是去买服务，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩游戏等等。

　　这时，我们会发现，原来是卖商品的给卖服务的带来了客源，现在则恰好相反，服务类消费给商品类消费带来了客源。因此，实体零售商需要对实物类商品和服务类商品的空间比例进行调整。这也是转型的重要方面。

　　比如，大卖场可将自营面积缩小，出租面积增加;百货店缩小卖场面积，然后将空出的楼面增加服务类的消费。这些变化都是由于消费者的消费结构改变带来的。

　　趋势四之“长与短”

　　体验性消费是顾客心理需求被满足的过程，也是零售商环境服务的重要内容。环境服务衡量了消费者因零售环境而引发的心理费用的水平，尽管这种服务难以度量和定义，但消费者可以很确切地体验到商店服务水平与管理水平的高低。零售商的环境服务越好，消费者的心理越满足，消费者流通费用支出也就越低，消费者全价也可能更低。也就是说，在商品价格相同的情况下，能够使消费者支付更低全价的零售商无疑具有更强的竞争力。所以，实体零售商打造美好的顾客体验是非常必要的，这也是唯一一个实体零售商不能被电商超越的“长处”。


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