单体药店联盟：内外兼修，深耕细作
【2011-09-30】【来源：医药经济报】【阅读量：18839】【大 中 小】【打印】
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有所为有所不为中国药店：www.ydzz.com
从2004年10月18日的“橘洲同乡会”，到2006年10月正式更名为“金百合单体药店联盟”，再到今天受邀参加国家商务部和SFDA南方医药经济研究所组织的全国药店联盟座谈会，发展至今，金百合的会员门店从100多家发展到了5000多家，会员组成从翁斯春的粤西老乡，发展到了以两广、海南为重点，同时辐射全国各地，门店构成则从单体药店兼及小型连锁药店（以不与特格尔的会员连锁相冲突为原则），翁斯春也连续两年荣获全国药店圈十大魅力（活跃）人物的称号。中国药店：www.ydzz.com
“做联盟不同于做连锁，联盟也不同于股份制公司，一定要坚持有所为有所不为的原则。”谈及这几年做药店联盟的心得，翁斯春向记者表示，“我很赞同特格尔理事长刘丰盛 ‘自由连锁’的观点。自由进出，不设壁垒，不搞捆绑，这是药店联盟最大的活力所在。以品种为纽带，以营销、培训、信息等服务为核心，以提升会员门店市场竞争力为目的，这是药店联盟能够发展的先决条件。”中国药店：www.ydzz.com
就“有所为有所不为”的联盟原则，曹迁向记者介绍了金百合发展过程中的一个事例。中国药店：www.ydzz.com
随着金百合在全国的影响力越来越大，联盟会员数量开始呈几何级数式发展。为了满足更多单体药店的要求，快速壮大联盟的力量，金百合四面出击，在多个省区筹建“百合系”，先后组建了湘百合、华中百合、川百合、京百合、春天百合等10个区域单体药店联盟。2009年5月10日，金百合牵头成立了全国性的“百合谷中国药店大联盟”。“单体联盟工作的琐碎程度比连锁联盟大得多，其自身特点决定了规模发展对服务配套的较高要求。运作百合谷一年后，我们发现，金百合目前还不具备做这类大联盟的条件。从今年开始，我们还是回归了金百合这个主体。”曹迁诚恳地表示。中国药店：www.ydzz.com
观察中国药店：www.ydzz.com
单体药店联盟成功五大法则中国药店：www.ydzz.com
从关注金百合的一些活动，到深入其内部观察具体运营方式和策略，记者觉得，无论是当初的差异化定位，还是后来的战略区域调整，抑或是其推崇的以联盟对抗规模的服务策略，都不泛可圈可点之处。尤其是其脚踏实地精耕细作、欲取先予、目标始终如一的运作风格，在业界已渐成口碑。分析金百合的发展，记者总结了单体药店联盟取得成功的五大法则——中国药店：www.ydzz.com
法则一：不贪大不求多，量力而为中国药店：www.ydzz.com
会员门店从100多家到5000多家，翁斯春觉得这是最合适金百合操作的规模。“以后可能可以操作得更多，但现在我们只能做这么多。虽然一直在发展会员，但选择性更强了。”中国药店：www.ydzz.com
“我们在实行有限制地发展，追求的是让每一个会员在经营能力上都能有实质性的提升。”曹迁告诉记者，“会员最多时，我们发展到了近1万家。当时如果不刹车，很容易就可以突破1万家。但后来我们发现，规模扩大了，服务却没能及时跟上去，做得特别艰苦，有明显的超负荷之感，所以我们收缩了战线。”中国药店：www.ydzz.com
金百合的这一做法，很容易令人联想到当年三九医药连锁的“万家门店”战略。两家起点根本无法相比、实力更是悬殊的药企，一为国有，一为民营，但结局却一个是铩羽而归，一个正步步为营，其中的启迪值得业界深思。中国药店：www.ydzz.com
法则二：不随流不盲目，坚持自我中国药店：www.ydzz.com
在来势凶猛的“连锁之后再连锁”的时代大潮中，做全国知名大连锁联盟的有之，做全国各地龙头连锁联盟的有之，做区域中小型连锁联盟的有之，唯独金百合选择了在药品零售市场最弱势的单体药店来做联盟，令人不得不欣赏金百合操盘手们的眼光、魄力和智慧。中国药店：www.ydzz.com
就中国的市场环境和人口分布状况来看，要出现垄断性的全国大连锁目前尚缺乏基础，各种药店形态并存将是今后很长一个时期内的常态，因此，药店联盟是大势所趋。但到后来，有通过联盟实现个人（企业）野心的，也有借联盟之名行敛财之实的，更有以复制联盟、拉虎皮作大旗到处点火大做一锤子买卖的。当然，这些所谓的联盟，操盘手们是赚了钱的，但能存活下来的有几个？在这些“赚钱联盟”的搅和下，国内药店圈也确实热闹了好多年，但坚持自我、立足长远的药店联盟，确实不多。中国药店：www.ydzz.com
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