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据悉，这是小米上市后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。中国药店：www.ydzz.com
按照雷军所想，小米要成为万亿营收的公司，首先要做的就是增强大脑能力，将经验丰富、年富力强的核心高管集中在总部工作。这样一来，小米第一步要做的就是搭建好人才梯队，加强总部管理，让合伙人回到集团做好战略决策，让年轻人冲在一线发挥自身优势。改组业务部门后决策和执行更加快速，员工自主性增强，更贴近市场。中国药店：www.ydzz.com
“计划”的重要性中国药店：www.ydzz.com
国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发的供应链SCOR模型包括计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)五个部分，其定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。这五个部分最为重要的是——“计划”，包括评估企业整体供应能力、总体商品品类计划、销售需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、采购计划、物料及生产能力的计划等等。具体的计划工作则由供应链决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、各种计划的制定、产品生命周期的管理等组成。中国药店：www.ydzz.com
这个计划的职能类似军队中的“参谋部”，作为企业中的业务规划、决策、计划制定部门，计划部门是企业运营的“大脑”、“指挥机关”和“协调中枢”，负责对业务各方面的研究，制定涉及到各个职能的计划方案及实施方案，拟定行动和资源计划，指挥控制和保障，研究拟制业务战略和需求，组织能力评估，组织指导各个部门之间的协同、执行情况的反馈以及日常计划工作等职能。中国药店：www.ydzz.com
具体到药品零售行业的管理上来，众多连锁药店历经多年的发展，公司内部的各个职能如销售部、运营部 、市场部、商品部、采购部等部门林林总总，一应俱全，而设在各个区域的分公司或者大区更显得兵强马壮，但是问题是这些部门都在各自为政，各自为自己的KPI或者利益去奋斗，没有站到公司整体利益或者协同的角度去看待问题，这就造成了的企业内部的“部门墙”、“数据孤岛”问题的存在，貌似大家在同一家公司工作，但实际上部门之间的工作冲突和不信任关系却长期存在。例如，销售和采购总是因为商品而矛盾重重，市场部所做的计划并不为其他部门所知道，更谈不上对自己的影响和反馈，而同时公司层面也缺乏相应的部门、流程、制度、工具来制定统一的计划，把这些职能和人员给串联起来。中国药店：www.ydzz.com
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有些连锁药店零售企业领导人不需要别人出主意，而是自己思考问题，自己定下决心，周围的人只是执行他的意志而已。但这种情况对于领导人的素养要求极高。“一支军队组建一个司令部是十分重要的”，因此在大多数情况下，企业领导者需要顾问和参谋。由于企业业务模式的多变化和日趋复杂化，以及企业人员的急剧增加和地域的扩大，企业有一个统一的计划、指挥机构对于取得业务的胜利具有重大意义。中国药店：www.ydzz.com
零售企业计划工作的通病中国药店：www.ydzz.com
在不少连锁药店，其实计划工作都已经存在，例如运营计划、商品计划、采购计划、补货计划、物流计划等等，这些工作或许也都有人每天在做，但工作的质量以及所能产出的价值就有很大的商榷空间。中国药店：www.ydzz.com
下面为连锁药店零售企业计划职能所存在的几个“通病”：中国药店：www.ydzz.com
1.高层计划的重视程度不足：之前还保持“小企业”的作风模式，认为计划工作可有可无，计划工作只是搜集和整理数据，只要快速解决问题就行，从事计划工作的员工很多都是刚毕业的文员，结果导致企业的运营命脉都寄托在几个没有经验的人手中。中国药店：www.ydzz.com
2.计划职能散落、不集中：没有集成式的计划体系，各个部门都在做计划，这些计划没有串联，导致相互矛盾和制约，出现的状况还是“局部优化”，而没有从全局看待问题，最终的结果是“大脑”没有建立，企业的各个“小脑”却异常发达。中国药店：www.ydzz.com
3.计划和执行没有完全分开：做计划的人在执行，而执行的人也同时在做计划，最终计划和执行都没做好。这两个工作的性质有很大的不同，而且对于能力、工具的要求也都不一样，同时还会让计划没有制约任意改动，同时执行随意操作的可能性增大。中国药店：www.ydzz.com
4.计划工作缺乏专业的“人、流程和工具”的支持：按照目前的情况，从事计划工作的人以非专业的居多，甚至全职的人员都不多；而计划工作散落在各个部门中，统一和集成的流程和制度也不完善，专业的计划系统则不是传统的ERP、WMS等执行系统能完成。中国药店：www.ydzz.com
“参谋部”的建立从本质上来说其实就是计划和执行分工，让专业的人做专业的事情。然而，计划和执行不分开并且混为一谈的话，就会凸显两个问题：中国药店：www.ydzz.com
（1）没有人来做计划，所有的行为都是短视行为，都是救火行为；中国药店：www.ydzz.com
（2）大量的执行其实没有得到深度的分析，并没有来指导未来完善的计划制定，最终导致计划和执行的数据闭环没有形成，计划不到位，只能由执行来弥补；貌似没做到，其实没想到。最后都在成本和库存上体现出来。公司越大，计划缺失造成的代价就越高。中国药店：www.ydzz.com
在不少的连锁药店，补货和库存计划往往由店长兼任；配送计划由库管兼任，采购计划往往又由采购经理担任，这些人兼任计划是有原因的：他们都在一线非常熟悉业务，因而最可能做好计划。然而企业规模大了，他们要解决的事情越来越多，比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件，内外客户的投诉抱怨就更不用说了，他们其实是“救火队队长”，大部分精力被这些杂事占掉，留给计划的时间就少之又少，客观上没有足够的时间来搜集和分析数据，思考和协调各个职能的冲突，根据实际业务情况及时调整计划情况。计划属于重要但不紧急的事，所以给这些紧急的事情一推再推，得不到足够的重视。这些采购经理、店长、主管们每天执行层面的压力很大，琐碎的事情又非常多，最难做到的就是静下心来做计划了。中国药店：www.ydzz.com
同时，计划还是个技术活，可以说是最具技术含量的一个职能，计划岗位其实是企业中大数据应用的前线，也是最能通过数据来分析判断并最终指导企业决策的一个部门，他们有成套的方法论，需要使用数据分析的工具和系统，要求很好的沟通、协调、判断能力，对于企业的战略和战术有清晰的判断，然而这正是门店运营、采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处——作为执行职能，他们擅长的是根据过往的经验想出解决办法，最重要的目的是把眼前迫在眉睫的问题迅速和高效的加以解决。当企业规模很小、业务简单时，这样做可以。比如说一个门店，只卖几百个药品的时候，店长凭经验就能搞定进货计划；一旦增加到上千个，由一个店变为10个店、100个店，再到“百城千店”时，光靠经验、拍脑袋就能够设定那么多药品的未来需求数量、安全库存水位、排定补货计划吗？这也就是说，业务规模大了，业务的复杂度也会随之增加，各个部门之间对于协同的需求越来越高，对计划能力的要求也更高了，这时就需要系统的计划技能培训、整合式的计划流程、可用的数据分析和应用工具，而不能像过去那样凭经验、拍脑袋。计划做不好，那么大家每天的主要工作只能是去中国药店：www.ydzz.com
“救火”。中国药店：www.ydzz.com
