中国药店－南京国药加速度

　　通过将9家零售节点企业的信息系统、财务体系、品种目录集成于总部大后台，再通过梳理传统业务、探索新型业态，南京国药医药有限公司的全新形象开始呈现于消费者面前，并借此迈入了提速发展的临界点。

　　“一头在做变革，一头在做创新，一头得‘补功课’，一头还得选择、调节人才，几个作业面同时展开，很累，头发也白得更快了。”

　　自2008年11月底“空降”南京医药股份有限公司，一肩担起健康连锁服务事业部总经理、南京国药医药有限公司（以下简称“南京国药”）总经理的职务，一年半多的亲身体验，让41岁的张轩颇多感慨。

　　不过，骄人的业绩又让他累并快乐着——“2008年，南京国药医药零售业务整体亏损额达几百万元;2009年，通过潜心对传统业务进行系统的整合与梳理，不仅当年就实现了扭亏，还斩获1000多万元的盈利。”

　　与此同时，张轩还有更大的追求:“南京国药2009年的总销售额约为6.3亿，在全国连锁药店行业排在30名左右;而母公司南京医药去年的分销总额达140亿元有余，位列行业前五名。南京国药的市场地位与母公司的相比并不配套。”言外之意，即希望南京国药能实现加速成长，追上甚至超过母公司。

　　九头鸟到单头鹰

　　“南京医药旗下各零售企业通过专业整合和战略转型形成的面向社会大众提供健康产品与服务的专业零售连锁服务平台。”

　　对于健康连锁服务事业部，南京医药股份有限公司作了如是定位。

　　而该事业部是透过经营实体——南京国药医药有限公司来管理南京医药下属的9家零售连锁公司，包括南京百信药房、安徽合肥大药房、徐州广济连锁、福州回春、南通健桥、淮安九灵生、淮安天颐、扬州康德、盐城百事佳等。

　　最早之前，这九家公司都是独立法人的经营实体，独立核算，自负盈亏，出身均为当地国有医药公司，在各自所处的区域市场都有相当的影响力。以徐州广济为例，其是通过2002年整合徐州市医药公司旗下所有零售门店而成立的，是徐州市数一数二的连锁企业，效益相当可观——2002年到2009年，年销售额增加近20倍。其中，2007年，销售额近亿元;2008年，1.7亿元;2009年，1.85亿。2007年实现税前利润1614万元，2008年1468万元，2009年又增至1600万～1700万元。2007年10月，被南京国药全资收购。

　　事实上，2007年也是南京医药零售资源整合的关键之年。

　　这一年，经南京医药项目管理委员会批准，南京国药成为零售资源的整合平台，并通过股权置换持有南京医药全流域零售企业100%的股权——8月31日前，合肥大药房、回春、广济、健桥、天颐、百事佳等6家企业的股权置换工作顺利完成。此后，其他三家的相关工作也很快得到落实，如2007年12月下旬，成功入主百信药房。

　　股权置换工作只是万里长征第一步，只是实现了南京医药零售整合项目“六统一”中统一投资主体的目标。不过，这一点却至关重要，它是包括统一经营理念、统一标志、统一采购配送、统一服务标准、统一结算等目标实现的前提条件。

　　通过零售资源的整合，南京国药就可以围绕集成化供应链的核心思想，强化资源集中、管理集中，使直接面对终端的零售企业不再各自为战，而是充分发挥核心竞争力，真正起到母子公司战略协同关系作用，实现效益最大化。

　　后台:集成三大板块

　　“南京国药的发展，可以分两个阶段，首先是股权整合工作，这方面的目标已顺利实现;接下来就是搭建零售专业线集成化供应链的后台，主要解决困扰跨区域或全国性连锁企业发展的三大症结，即信息集成、财务结算集成以及商品目录集成。”

　　对于南京国药每一步的路应该怎么走，张轩了然于胸。

　　在他看来，跨区域或全国性连锁的通病是孤岛型架构，各自为战，难以形成合力。以财务体系为例。南京医药实行的收支两条线制度。每天晚上，各专业线、各事业部的节点公司会把当天的资金全部归集到母公司的资金池，一般都是节点企业申报应付货款，那么该不该付，付多少，母公司在原有架构下实际是无法监控的。

　　那如何打破这种局面呢？“建立真正的集团连锁架构。”张轩建议。

　　当然，这种架构也不易形成。原因有二:一是股权结构所影响的法人治理结构。快速扩张时，有些原目标单位提出要持有多少股权，把控股权给收购方，但实际上控股大股东的经营管控是缺失或难以到位的。二是医药零售业发展到现在，就像医保制度一样，没能实现联网。跨省跨地区发展，税收怎么办，医保的名额怎么办，这是困扰许多集团的问题。

　　不过，让张轩颇感欣慰的是，他入职南京国药时，股权结构的问题已全面解决，随之需要解决的问题就是业务整合。

　　一般而言，跨区域或全国性连锁只能设一个后台总部，所有的商品指令权、库存指令权、财务支付权都由其掌控，原来自主经营的节点企业总部则变为门店管理部，更多作为区域经营性平台出现。由于国药原有的信息系统针对的是总部——门店的两层结构，修修补补后不能完全适应总部平台——区域子平台——门店的三层结构，故需要在理顺紧急重要业务的前提下重新投入开发新系统。目前这一工作正在展开。

　　股权结构的调整、财务权的收支分开、信息系统的升级改造，某种程度上说是为了更好地服务于商品统采、订单集成工作。目前，对距总部300公里以内的节点企业，南京国药实行母公司统配政策;300公里以外，则由母公司把握几百个重点商品，其他则交由当地公司自主经营，但需要向总部报备。

　　在南京国药，订单集成的不仅是各地零售节点企业的需求，还有南京医药内部大客户事业部、药事服务事业部、现销快配事业部与健康连锁事业部的交集品种，也有与各地不同连锁企业合作形成的共同商品需求。

　　前台:经营求突破中国药店：www.ydzz.com

　　放缓存量业务

　　众所周知，传统药店的经营成本越来越高，租金涨，人工涨，执业药师又很难找。

　　如何突破这些瓶颈呢？

　　尽管南京国药是靠资本手段拥有了多家零售节点企业，但张轩却反对收购兼并传统药店。“那样永远解决不了人工和房租的问题。”

　　当然，南京国药并非不重视传统药店的经营与扩张。

　　“我并没有限制各节点企业继续开店，如果你现在有26家店，完全可以开到36家，但我未必会让你通过开店方式发展到100家。这种方法不能说笨，但确实过于传统。医药零售业是一个非常讲究Location（选址）的行业，哪来那么多的好地段？即使有好地段，拿下来又会面对高房租，压力可想而知。”张轩强调:“南京国药奉行的是低成本扩张战略。”

　　孵化新型业态

　　“我们走的不是拼体能的路线，而是要做技术领先型的企业。”张轩语重心长地说:“我们再也不能走传统业态的某某商品价格段、毛利段的竞争，某某网点多少的竞争，而是要进行战略智慧的较量。以前药店经营有困难时搞点彩票销售或提供儿童玩具一类的，这只是群众自发组织的小生产、小革命，对整个行业推动有影响的只能是变革。”

　　作为大型企业集团——南京医药下属的全资子公司，面对其他药店不断进行多元化、药妆店等的试点，南京国药却不能随随便便改变，加之船大掉头慢，所以张轩提出了“新老划断，重新孵化新业态”的突破之法。

　　在他看来，医药零售业的未来不是和医院竞争临床医学产品和服务。“现在的药店可能70%，个别欠发达地区可能80%、90%都和医院品种重叠。越是这样，今后面对“新医改”死得越快。

　　为了不落得这个下场，南京国药开始向预防转型，比如在南京试点推出了百信健康园新业态。据了解，其商品服务的人群包括三大类:亚健康类、孕婴类、护理类（病后、产后、老年人护理等），服务方式也有极大突破。此外，南京国药还在摸索、试验包括无店铺销售、会员直配、网络快递、知识营销等健康服务新模式。

　　“创造出一种能贴近市场并快速复制的新模式，如果顺利成形的话，那别人只能永远跟在后面。”张轩说。

　　案例中国药店：www.ydzz.com

　　百信复兴

　　作为南京国药总部所在地的零售节点公司，南京百信药房如今的影响力已今非昔比:分店数量从最高峰时的150多家收缩到了61家（直营店50家，加盟店11家），远远少于后起之秀——先声连锁的100余家，只略多于金陵大药房;从销售额来看，1亿元左右的规范与金陵持平，落后于先声、益丰、老百姓，仅位列第四。

　　为了扭转这种不利局面，重新恢复往日荣光，借助母公司通过南京国药整合零售业务板块的契机，南京百信打响了绝地反击战。

　　首先，组织架构调整。张轩空降南京国药后，从上海华氏大药房聘请了余惠东出任百信药房总经理，另外还根据整合工作推进的节奏挖来数名精通商品管理、门店运营的高级人才，与余共同组成百信领导班子。

　　新经营班子到岗后，通过调查，改变了原来百信分成四个片区的管理模式，而是从2010年1月起充实门店管理部，人员由3个增加到10个人，以强化一线督导。在此之下，又设立了13个经营小组，由大店经理担任组长，带领周围的几个店共同发展。

　　其次，明确目标。由于国企体制以及运营不善，百信2009年1至7月亏损额达560多万元。故此，余惠东2009年8月到任后，先是给2009年剩下的几个月设定了减亏的目标，之后又通过充分酝酿、讨论，为公司设定了一个三年目标:2010年扭亏，2011年打基础，2012大发展。

　　第三，强化经营。从制度的落实上调动人员积极性，加强门店管理部的组织建设和考核工作。2009年9月17日，组织久违的店庆活动，提升市场影响力和内部员工士气。同年12月，强化一线人员的法规、技能、专业培训。与此同时，对公司的绩效考核制度进行了变革，改变之前奖金“按人头发放”的大锅饭做法，鼓励多劳多得，同时增加月度考核、季度小结的管理奖。尽管奖金支出增多了，但销售的增长力度更大。余惠东举例说:“2009年8月百信全体系的含税销售额为720万元，综合考量后又将9月以后的目标设为900万元，当时很多人有畏难情绪，但通过做工作，任务在第四季度均顺利完成。2010年，我们的目标只有两个:扭亏摘帽子，销售破亿。”

　　第四、拓展新业态。2010年1月起着手规划新业态的各项标准，3月底完成，4月起推出新模式店——百信健康园。其产品构成一个是养生类（治未病），一个是护理类（病产后护理、老年人护理、婴幼童），一个是美丽类（不单纯是化妆品，还包括一些能以内养外的产品）。同时，其视觉识别系统与传统的百信药房有所区隔。

　　第五、强化企业文化建设。经营规划可以有三年规划，而文化建设则是百年工程，不是一天两天能做起来。

　　通过一年多的调整，百信药房整体的销售额没有下降，而毛利则有所上升。毛利率由25%升至现在的27%。经营质量提高了，职工的收入增加了，公司的投入相比并没有很大增加，发展速度反而加快了。三年以后销售达到1.5亿，门店数达到80～100家。

　　传统业态与新型业态在南京国药和谐共存。（图为百信药房与装修中的新模式店百信健康园）

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南京国药加速度

【2010年07月总第112期】【作者：赵振基】【阅读量：7687】【大 中 小】【打印】

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