中国药店－这家药店从亏损80万到一举攻占当地60%市场，咸鱼大翻身!

　　药品零售平价之风拂过了众多蠢蠢欲动的心，于是，2003年成为国内诸多药品零售企业的发展元年。正是在这股不可抵挡的风潮中，滁州百姓缘在皖东建立第一家门店继而走上历史的舞台。回溯滁州百姓缘的发展历程，开局一波三折，后程却一帆风顺，及至今天，已拥有超过230家门店，年增长率超过30%，成为滁州药品零售行业内不折不扣的龙头企业，并成功将触角延伸至阜阳和宿州。

　　“两年增肥，一年减肥”

　　学习酒店管理出身的董事长吕志贤2003年在某酒店任职总经理，因朋友的“怂恿”而萌生了开办药店的想法。2003年8月，滁州百姓缘第一家店正式开业，并凭着风靡当时的平价模式而一炮打响。

　　然而，“开门红”的局面并未得到延续，药品零售经验的匮乏让滁州百姓缘饱尝了创业的辛酸。惨淡经营一年后，滁州百姓缘的业绩定格在亏损80万元，其中，一群“门外汉”购进的逾百万元的效期药品，在一年内有40余万元被销毁，“贡献”了大半的亏空，而且，门店管理层和员工层均出现严重的分化现象。

　　面对门店摇摇欲坠的经营状况，吕志贤毅然辞去酒店总经理的职务而投身门店经营中。改变从内部整合开始，一是厘清凌乱的账目，解决与供应商遗留的财务问题，二是把主动权交予员工，让其自由选择去留，其间，再次有股东选择退出，吕志贤不得不以房产为抵押高价回收股份……苦心孤诣经营数月，门店终于起死回生，在实现盈亏平衡后继续攀向盈利，并逐渐迈出扩张的步伐。

　　吕志贤当时做出的最重要的决定，是建立投资者与经营者完全分开制度。受此思路的影响，吕志贤与其他股东协商后决定聘请职业经理人，“职业经理人最大的弊端是不愿承担扩张的风险，任职3年间，门店经营管理水平有所提升，但门店数量却几乎原地踏步。”吕志贤说。

　　2008年前后，吕志贤在8家门店的起点上再次履职总经理，首先将门店数量压缩至4家进行精益化改造，之后，为弥补“浪费的3年时间”而迅速扩张，在约6年的时间内将门店数量提升至如今的230余家。

　　“我们的发展有一个明显的规律，两年增肥，一年减肥，也就是大致以3年为一个周期，前2年迅速扩张，即使错了也要开，第3年放缓开店速度并清理经营状态不好的门店。这样，在两个周期内，我们完成了200多家的扩张。”吕志贤解释称，之所以选择快速密集开店，就是要保证在区域内的绝对统治地位，“一是防止区域内竞争对手抬头，二是防止新兴企业的介入，三是防止外来大鳄的进入。”

　　向精益管理要效益

　　如今，滁州百姓缘在区域市场内已经牢牢坐稳了头把交椅，预计占有市场份额超过60%，这基本契合了吕志贤倡导的“先做大后做强”的发展原则。当然，从滁州百姓缘“两年增肥，一年减肥”的发展节奏中也可以看到吕志贤审慎的发展态度。

　　的确，在快速发展中，滁州百姓缘收获的不仅是规模的膨胀，还有效益的同步提升，亦即令同行咋舌的毛利产出。而这正得益于吕志贤所提倡的精益化管理和科学化管理。

　　其来有自。吕志贤说：“企业管理既要精益化，更要科学化。比如，门店管理就一定要注入成本控制的导向，我们的做法是把成本下放到每个门店，门店所产生的各项费用成本直接与店长的收入挂钩，这样能促进店长节约意识和细节管理习惯的形成。再如，我们所有的灯具都是自行设计的，全部采用LED并实施电脑管理，由系统主动控制开关，排除人为的不合理使用。”

　　事实上，精准化管理和科学化管理的原则被广泛付诸实践当中，在增加产出的同时减少投入，促成了滁州百姓缘目前良性的发展状况。

　　在商品管理上，滁州百姓缘一早就摒弃了发展初期所采用的带有平价烙印的商超模式，一方面精简商品品类，将经营范围严格约束在药品和大健康产品，另一方面，与品牌企业建立广泛合作，摆脱“平价—高毛”的一元结构。

　　在员工管理上，充分利用金钱的杠杆作用，用低基金工资、高业绩提成的方式激发员工的主动性，并用清晰细致的考核制度约束员工的行为。“门店曾经出现‘抢客’现象，我的解决方案很直接，把员工数量减少1/3，实践表明，员工数量的减少并未引发销量的下滑。”

　　在会员管理上，滁州百姓缘坚持提供高品质的会员商品，以此保证会员对门店的价值认可度；同时，开展大量的会员活动及公益活动，与会员建立商品以外的关联。

　　在组织架构上，为保证执行力的充分实现，滁州百姓缘选取了极度扁平的管理结构，董事长——总经理——区域经理——门店，第一，总经理下不设副总，第二，区域经理同时兼任门店店长，第三，所有门店不设独立办公室，店长办公全部在前台，“结构过于复杂会使传递的信号大打折扣，一件事情越少的人参与效率越高。”

　　感谢电商的“冲击”

　　发展至今，滁州百姓缘的管理团队成员全部来自基层，近零流失率的稳定性也成为其核心的竞争力。当然，缺少新鲜血液的注入并不意味着滁州百姓缘的管理“闭关自守”，相反，高频的出国考察令其对企业的发展、行业的发展有着独树一帜的见解。

　　“经由国内与国外的情况对比，我的结论是，中国的药品零售行业未来会越做越好。”吕志贤同时阐释了他判断的根据。

　　第一，零售药店可以参照便利店进行品类的扩充，这是零售药店天然的优势。由于资质的限制，零售药店可以吸收便利店的优势，但反向推演并不成立，这也为零售药店未来的发展提供了可能性。

　　第二，对比国外药店，国内药店可以进行品类拓展的空间更大，既可以是国外相对成熟的个人护理品、大健康产品、功能性食品等，也可以是国外“屏蔽”的中医中药。

　　第三，电商的冲击为零售药店提代了发展的新机遇。“电商虽然对零售药店产生了一定的冲击，但在未来3～5年甚至更长的周期内并不能动摇零售药店的根基，毕竟基于药品的特殊属性而生成的体验营销只能在零售药店内实现。”吕志贤说，“同时，零售药店应当感谢电商的发展，它能够拉低我们的经营成本，一方面，电商导致部分非标准品行业倒闭，流转到社会的员工降低了招工的难度，却提高了招工的质量，另一方面，电商所导致的企业倒闭，以及商业地产的过度开发，致使空置门面数量增加，有利于房租成本的降低，在滁州乃至江苏部分城市，已经出现降租、免租的情形，预计未来2年内将普遍出现房租负增长的状况。”

这家药店从亏损80万到一举攻占当地60%市场，咸鱼大翻身!

【2015-07-30】【来源：中国药店】【阅读量：100993】【大 中 小】【打印】

健康频道

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